성과 보상! 사업 성공 좌우하는 핵심 변수, 사람 아닌 이것?

컬처 핵, 성과 보상, 그리고 자율성 이야기

이번에 네 번째로 '컬처 핵'이라는 걸 만들고 있는데, 이번 컬처 핵의 가장 중요한 포인트는 바로 성과 보상이야.

나는 자율성을 엄청 중요하게 생각해서 우리 회사 조직도는 좀 다를 거야. 파트 A, 파트 B 이렇게 나눠져 있고, 그때그때 필요한 사람들을 골라서 같이 일해. 프로젝트가 생기면 하고 싶은 사람들이 모여서 하고, 새로운 걸 할 때는 각 팀에서 사람들을 뽑아서 같이 해.

각 파트에서는 기본적으로 해야 할 일들이 있는데, 새로운 걸 해보고 싶은 사람들은 자진해서 나서. 근데 잘 되면 성과지만, 안 되면 본인이 못한 게 되는 거지. 이게 이번 프로젝트의 핵심이었어.

직원들의 마인드도 대표님처럼 바뀌어야 해. 근데 이건 내가 억지로 바꾸려고 하지 않아. 함부로 충고나 조언도 안 해. 돈을 벌어봐야 아는 거니까.

나도 비슷한 경험을 했어. 예전에 나랑 정말 가까웠던 직원들이 다 창업을 했거든. 처음엔 싫었는데, 지금은 그게 너무 좋아. 이제는 별 기대 안 해. 내 일만 열심히 하고, 이걸 보고 따라오는 사람들에게 자율성을 엄청나게 주는 거지.

"너 우리 회사에서 죽을 때까지 다닐 거야? 너 죽기 전에 회사가 망할 수도 있어. 회사가 모든 걸 책임져주지는 않아. 단, 회사에서 월급을 받으면 그만큼 회사에 기여하고, 더 잘하면 그만큼 보상도 받아 가." 이런 이야기들을 좀 투명하게 하는 편이야.

진짜 중요한 건, 대표는 자율성을 주되 울타리를 그려주는 거야. "이 울타리를 벗어날 거면 네 사업을 해라." 사업 안에서의 자율성을 주는 건데, 그건 회사의 방향이고 목표고 우리가 함께 가져가야 할 생각이야.

모든 직원이 똑같은 방향과 생각을 가질 필요는 없어. 그건 본인 인생의 방향이니까. 직원들도 이 회사에서 일하기로 결정하고 합격했을 때 좋았을 거 아니야? 그때의 마음을 꼭 기억하게 해주는 게 대표가 줘야 하는 자율성 아닐까? 초심 말이야.

"너는 왜 나랑 일하고 싶었고, 우리 회사는 이런 방향으로 갈 거야. 그랬을 때 너는 이 안에서 벗어나는 일을 하고 있어." 이런 것들을 냉철하게 이야기하고 페이퍼로 정리해서 주는 거지.

나는 따뜻한 대표나 착한 사장이 되고 싶은 마음은 없어. 내 경험을 통해 그렇게 사람이 성장해 나가고, 또 내가 이끌 수 없으면 그 친구가 가서 하는 게 맞고, 내가 이끌 수 있는 사람만 데려가는 게 맞다고 생각해.

대표도 사람이잖아. 회사가 수익을 못 내는데 방해가 되고, 이익을 못 내는데 방해가 되는 고민을 대표가 많이 하고 있으면, 과연 회사를 하는 게 의미가 있을까 싶기도 해.

하지만 책임감은 가져야지. 우리 회사 젊은 직원들이 결혼도 하기 시작했는데, 그들이 만드는 가족들에 대한 책임감이 있으니까. 그런 의사 결정들이 그 사람들 인생에 개입되고 간섭할 이유는 없다고 생각해.

이것도 연습이 많이 필요한 것 같아.

Q&A 시간:

질문자: 혹시 카테고리가 어떻게 되세요?
답변자: 저는 한방병원 운영하는 대표 원장이에요. 의사 선생님이시고, 밑에 의사 선생님이 여덟 분 정도 계세요. 저희 병원 직원은 총 80명 정도인데, 의료인은 10명뿐이고 나머지 구성원 관리가 훨씬 더 중요해요. 의료인들은 몇 가지 틀만 알려주면 잘하는데, 나머지 직원들은 디테일한 매뉴얼을 줘도 안 되는 경우가 많고, 열정이나 동기 부여에 신경 써줘야 할 부분이 많아요.

질문자: 오늘 강의 들으면서 위안을 받았어요. 우리 병원 직원들의 삶은 그들 삶이고, 내가 크게 바꿔줄 수 있는 건 아니라는 점이요. 저도 사업을 혼자 하는 게 아니라 조직원들을 잘 이끌어서 성공하신 부분에서 배울 점이 있지 않을까 싶어요. 사업하신 지 얼마나 되셨어요?
답변자: 사업자 등록증 발급받은 지는 12년 됐어요.

질문자: 12년 된 직원이 있으세요?
답변자: 아니요, 저도 없어요. 여기도 없을걸요? 근데 이게 누가 맞고 틀린 게 아니라 삶의 가치관이 다른 거라고 생각해요. 저랑 오래 일하는 사람들은 가치관이 비슷해요. 제가 놓쳤던 건 애초에 그런 사람을 뽑았어야 한다는 거예요. 뽑아놓고 바꾸려고 하면 안 돼요. 지금은 일손이 부족해도 사람한테 변수를 두지 않아요. 저희 회사도 30명이 그만둔 적이 있는데, 상관없었어요.

질문자: 사업은 혼자 하는 게 아니다, 나보다 능력 있는 사람들을 주변에 두는 거다, 이런 말도 있는데 리더십은 카테고리마다 다른 것 같아요. 저는 다이소 같은 BM을 벤치마킹하는데, 다이소는 지점마다 다르잖아요.
답변자: 아, 다이소 장님은 신사동에 건물 하나 끝인데, 거기 매출 대부분은 스마트 스토어에서 판매되는 식품들이고 그걸 한번 먹으면 계속 구매하는 재구매 고객들이에요. 병원에 와서 진료받는 건 오히려 브랜딩이고, 그 안에서 상품들이 계속 판매되는 데 영향을 받아요. 브랜드 자체가 변수인 거죠. 삶이 바뀌는 병원을 다녀서 뭘 하고 이런 사람이 변수인 게 아니라요.

질문자: 아까 의사 선생님이 얼마나 계시냐고 물어봤던 게, 병원이라는 카테고리 특성상 의사 선생님이 매 지점마다 계속 있어야 하잖아요. 그분들도 어렵게 의사 선생님 되신 분들인데, 밑에 있을 생각을 한다고 생각하진 않거든요. 그래서 조심스럽게 말씀드려 봤어요.
답변자: 거기는 HQ(본사)가 되게 잘 되어 있는 것 같아요. 마케팅이나 상품 계획하는 부분이 엄청 잘 되어 있는 것 같아요.