이제 빠르게 상품을 만들거나 서비스를 만들어 가지고 시장의 반응을 확인하는게 MVP라고 했습니다.
그러면 MVP 이후에 우리는 어떻게 해야 되냐는 거지? 대부분 창업자들은 MVP를 만들고 시장에서 첫 반응을 확인하죠.
그리고 일정한 구매 반응을 확인하면 사업을 확장시키고자 결정합니다.
이 시점이 가장 위험한 착각을 불러일으키는 시기임을 여러분은 알아야 된다.
MVP는 시장에 대한 탐색 과정일 뿐이에요.
이 결과만 두고 사업을 확장시키는 건 예열이 끝나지 않는 자동차를 갖고 프락스를 밟는 것과 같다는 거죠.
그래서 여러분들이 이제 다 스타크래프트는 알테니까 좀 이런 느낌입니다.
자, 이제 여러분들이 옵저버를 보냈어요.
옵저버를 다섯시 방향으로 싹 보냈는데 어, [ __ ] 럴커가 세 마리밖에 없는 거야.
아, 럴커가 한 마리밖에 없는 거야.
그래서 어, 이거 괜찮니? 이러면서 전 병력을 쭉 그냥 보냈습니다.
근데 알고 보니까 그 새끼가 럴커를 한부대를 거기다가 겹쳐 놓은 거네.
이런 느낌으로 봐도 돼요.
그러니까 MVP만 확인을 하고 나서 무리에서 풀악셀을 밟으면서 사업을 확장하는 건 여러분이 체크하지 못한 여러 가지 변수들 때문에 사업이 무너져 내리기 쉽다는 거죠.
그고 MVP는 최소한의 기능을 통해 고객들의 반응을 확인하고 제품의 시장 접적합성 그러니까 PMF에 접근할 수 있는 가능성을 테스트하는 용도에 지나지 않는다.
여러분들 좀 이제 개인적으로 사업에 대해서 공부를 좀 해 본 사람들은이 PMF가 뭔지 알 거예요.
제품의 시장 적합성을 보는 겁니다.
MVP는요.
EMF에 접근할 수 있는 가능성을 테스트하는 용도인 거지.
MVP에서 결과물이 좀 나왔다.
그래서 어, 이거 무조건 잘되는 사업이다.
"라고 판단을 하면 안 된다는 거죠.
이 이 시점에서 중요한게 고객이 보인 반응의 규모가 아니라 질이라는 걸 명심을 해야 된다.
그래서 여러분들이 이제 MVP 상품을 만들었습니다.
MVP를 만들어 가지고 시장이 막 던져요.
제 상품 어때요? 제 서비스 어때요? 사람들은 그냥 귀찮아 가지고 어 괜찮은 거 같아요.
사실 거예요? 어, 나오면은 연락 주세요.
사 볼게요.
이렇게 얘기를 했는데 어, 100명한테 물어봤더니 80명이 괜찮다고 했어.
그니까이 상품이나이 서비스는 괜찮은 거야라고 판단을 할 순 없다는 거지.
질.
그럼 여기서 말하는 고객이 보인 반응의 질은 무엇이냐? 어, 지금 돈 낼테니까 좀 예약해 놔 줄 수 있어요? 전 바로 받고 싶은데 지금 혹시 예약 구매 가능한가요? 이런게 고객이 보인 반응의 질이겠죠.
질이 높잖아.
근데 그냥 어 나오면 한번 연락 주세요.
어 저는 괜찮아 보여요.
이게 질이 높은 호응은 아니라는 거지.
단순히 반응이 있었던 고객인지 진성 고객인지 반복 구매 가능성이 있는지를 확인하여야 한다.
그렇지 않으면 사업을 확장시키며 사업화에 돌입했을 때 빠른 이탈과 재구매의 부제라는 문제에 직면하게 된다는 거죠.
PMF 이후의 방향은 단순히 고객의 수를 늘리는게 아니에요.
구조적이고 반복 구매가 이루어지는 성장을 설계하데 있습니다.
확장은 더 많이가 아니라 더 구조적으로 접근해야 된다는 말로 이해하시면 된다는 거죠.
그래서 오늘은 MVP 다음에 PMF로 넘어가죠.
PMF 다음엔 BMF로 넘어갑니다.
BMF 다음엔 SMF로 넘어가요.
이렇게 이어지는 사업의 성장 흐름과 확장 가능성을 갖춘 사업의 조건과 전략을 얘기해 볼까 합니다.
왜냐면 이제 뉴오더에서 막 소싱을 하고 상품을 만들고 서비스를 만들어 가지고 자기만의 사업을 만들어 가는 사람들이 점점 많아지고 있습니다.
MVP 확인했대요.
어 PMF도 있어요.
근데 BMF와 SMF로 넘어가지 못합니다.
왜? 왜까? 왜 여러분 왜 지금 뉴오더에 막 이제 자기 사업을 만들고 상품을 소싱해 가지고 상품 만들고 서비스 만드는 사람들이 MVP PMF까지는 넘어갔는데 왜 BMF와 SMF로 넘어가지 못할까요? 왜 거 같습니까? 플라의 휠이 구성이 안 됐기 때문에 그런 거 같습니다.
또 왜 그런 거 같습니까, 여러분? 또 또 반복 구매 설계가 안 돼서 그런 거 같습니다.
구매 이후에 고객 반응에 대해 고민하지 않아서 그렇습니다.
다 맞는데 안 가르쳐서 그렇습니다.
안 가르쳤으니까 모르지.
지금 BMF SMF도 아마 처음 들어볼 텐데.
어이 새끼 맨날 나한테 MVP PMF는 얘기해 줬는데 BMF SMF는 뭐야? 지금 사람들 대답을 못 하는 이유가 뭐예요? BMF, SMF가 뭔지도 모르거든.
안 그렇쳐서 그렇습니다.
그래서 가르칩니다.
PMF에 대한 제대로 된 이해를 해야 돼요.
PMF는 단순히 시장에서 몇몇 긍정적인 반응을 얻어낸 것으로 끝나는게 아닙니다.
실질적인 PMF는 아래와 같은 지표들로 판단될 수 있어요.
첫째, 높은 재구매율.
둘째, 추천 지수.
NPS의 상승이에요.
레퍼럴로 봐도 됩니다.
레퍼럴레이트라 그러죠.
추천율.
그리고 고객 획득 비용 대비 더 높은 고객 생애 가치를 갖고 있어야 됩니다.
자, 그럼 내가 여러분들한테 한번 물어볼게요.
우리 이제 막 건기식이나 막 이런 상품들 소싱해 가지고 만드는 사람들 보면이 사람들이 제일 먼저 하는 전형적인 마케팅이 뭐냐? 인플루언서들한테 내 거 홍보해 달라고 하는 겁니다.
내가 너한테 소정의 광고도 주고네 채널 통해서 구매하는 애들이 발생시킨 매출에 대해서 40%를 너한테 줄게.
자, 이거는 PMF를 제대로 적용시킨 걸까요? PMF가 잡힌 걸까요? 여러분들이 봤을 때 왜요? 왜 많이 샀어? 100만 인플루언서, 50만 인플루언서, 30만 인플루언서 써 가지고 많이 샀어.
어, 재금에도 간간이 일어납니다.
근데 왜 PMF가 제대로 잡힌게 아닐까요? 고객 획득 비용이 고객 생애 가치보다 높기 때문에 그렇습니다.
그래서 얘가 계속 재구매를 일으키면서 고객해 가치가 높아져야 돼요.
그때 이제 PMF가 잡히는 겁니다.
그러니까 여러분들 이렇게 보면은이 사업을 처음 시작하면은 캐쉬번 구간이 나온다 그랬잖아요.
옛날에 결국에는이 PMF를 적용시켰다는 건 내가 EV값에 도달을 해야지 PMF를 적용시켰다.
그럼 EV값에 도달하기 가장 쉬운 방법이 뭐냐? 재구매율이 높은 겁니다.
재금매율을 요즘 계속 강조하고 있잖아요.
세션에서.
이 이 재구매율이라는게 단순히 그냥 한 번 더 산다 또 산다의 문제가 아니에요.
고객 생애 가치 평균을 올려 놓습니다.
그리고 고객 생애 가치가 고객 획득 비용보다 높아야지 여러분들은 PMF가 적용됐다라고 말할 수 있다는 거죠.
오케이? 위에 세 가지는 적어 두세요.
하지만 대부분 많은 창업가들은 위 지표들이 만들어지는 구조를 보지 않아요.
초반에 상품이나 서비스가 팔리는 것만 보면서 나는 PMF를 달성했다라고 판단을 한다는 거죠.
이런 착각을 하는 이유는 자 진성 고객 유저라 그래요.
그리고 초기 반응 공액 얼리 억세서라 그래요.
진성 고객과 초기 반응 고객을 혼동하면서 발생을 한다는 거죠.
그래서 우리가 이제 처음 사업하는 사람들한테 그러잖아.
오픈발에 속지 말라고.
일단 오픈했다 그러면은 막 지나가던 사람들 다 한 번씩 들려 봅니다.
그 오픈발에 속는게 정말 많아요.
여러분들 지금 뭐 이거는 지금 세션하고는 조금 무관한 얘기지만 잠깐만 한번 짓고 넘어갈게요.
자 그 지금 명륜 진사 갈비 난리난 거 아시는 분? 명륜 진사갈비 이거 난리난 거 아시는 분 예 명륜 진사 갈비 본사에서 은행에서 저금리로 대출을 받아 가지고 그리고 이제 명륜 진사 갈비를 창업하고 싶은 사람들한테 15%의 대출을 내보냈습니다.
그래서 자기들은 이제 저가 대출로 해 가지고 한 3.
3% 4% 대에 받아놓고 15%에 내보낸 거야.
그리고 무한 리필의 특성상 무한 리필은 맞은 구조가 좋을 수가 없어요, 여러분.
그러니까 업주들은 그 고리 대금업에 가까운 이자를 다 내고 나면 사실상 남는 돈이 없다는 거지.
근데 한 1, 2년 정도 걸려 가지고 상환을 다 칩니다.
어, 그럼 상환 다 치고 나면은 이제 그 고리대금 같은 그 돈 감느라 냈던 돈이 자기 돈 되는 거니까 좋은 거 아닌가요? 1, 2년 정도가 지나면 오픈발이 사라집니다.
그때부터 이제 매출이 죽어요.
그러니까 초반에 돈 한참 잘 벌릴 때 쪽아 먹고 그다음에 그냥 버리는 구조야.
보통 이제 여러분들이 음식점을 오픈을 하잖아요.
오픈발이 1, 2년 정도 갑니다.
첫날에 그 한 일주일 동안 오는 그것만 오픈발이라고 부르지 않아요.
여러분이 처음에 어떤 음식점을 차리잖아요.
한 1, 2년 정도가 오픈발 기간이라고 봐요.
딱 그 기간 동안 돈 다 회수하고 그다음에 그냥 얘 버려 버리는 거야.
이게 지금 문제가 된 겁니다.
하여튼 자, 초기 반응 고객은 사업의 지속성 혹은 확장성과는 무관하다.
너무 당연한 얘기죠.
제대로 된 PMF는 제품이 고객의 생활에서 필수적인 기능을 수행할 때 완성된다.
즉 고객이 상품이나 서비스 없이는 본인의 문제를 해결할 수 없다고 인식하고 이로 인해 반복적으로 사용하거나 타인에게 추천하게 되는 상태가 PMF가 적용된 상태라는 거죠.
오케이.
자, 그래서 이제 영웅이가 열심히 이제 병원 마케팅 영업을 돕니다.
병원 마케팅 병 영업을 열심히 돌아요.
아, 나는 여형님이 광고 존나 잘 만들어 줬고요.
내 건 최고고요.
진짜 퀄리티 다른 데하고 비교한 돼요.
근데 그 병원에서 주기적으로 계속 결제를 안 합니다.
이번 계약이 끝나니까 그냥 끊어요.
혹은 추천 지수의 상승 MPS가 높아지지 않아요.
그럼 과연 이게 PMF가 적용된 상태일까요? 이게 PMF가 적용된 상태일까요? 아니라는 거죠.
이거는 다음 주 세션하고도 연결이 돼요.
다음 주 세션 왜 창업자의 90%의 아이디어는 망하는가? 이게 다음 주제입니다.
초기 창업자의 90%의 아이디어는 왜 망하는가가 이제 다음 주제니까 이거는 다음 주제하고도 연결되는 내용이에요.
꼭 다음 주 세션도 들으시면 좋을 것 같습니다.
하여튼 이런 식으로 내게 지금 팔렸으니까 그리고 내가 지금 판 사람이 어 만족했어요.
너무 좋아요라고 하니까 내 건 지금 PMF가 적용된 상태야라는 착각을 하는 거죠.
영원이는 사실 지금이 병원 마케팅이라는 맥락에서 봤을 때 PMF를 잡으려고 지금 최선의 노력을 다 해야 되는데 근데 지금 PMF를 잡을 생각을 못 하고 있는 거지.
왜? 내 거 팔렸거든.
그리고 사에 든다고 했거든.
그게 중요한게 아닙니다.
오케이.
높은 재구매율, 추천 지수의 상승, MPS, 그리고 고객 획득 비용 대비 더 높은 고객 생애 가치가 기반이 돼야 된다.
PMF의 핵심은 재금매율, 리텐션 레이트와 문제 해결력 프블럼 솔루션에 있다.
이것은 실제 사용 데이터뿐만 아니라 반복 구매 행동으로 검증이 돼야 된다는 거죠.
좋은 서비스라면, 좋은 상품이라면요.
사람들은 계속 삽니다.
그게 수요예요.
내가 백날 나는 사업 크게 하는데요.
나는 사업 잘하는데요.
나는 [ __ ] 뉴오더 세션은요 최고인데요.
내가 백날 울부짖어봐야 사람들이 인정을 하지 않고 사람들이 재구매를 하지 않으면 그거는 좋은 서비스가 아니라는 거죠.
근데 왜 나는 존나 당당하게 뉴오더가 좋은 서비스다.
한국에 뉴오더 이상의 서비스는 없다.
나보다 사업 잘 그려치는 새끼 없다.
왜? 성공 사례가 많아서 아닙니다.
재구매율로 증명이 된다는 거예요.
오케이.
그래서 MVP, PMF, BMF, SMF 순으로 넘어간다 그랬잖아요.
사업의 성장은 MVP에서 PMF로, PMF에서 BMF로, BMF에서 SMF 순으로 진행됩니다.
각 단계는 단순한 성과로 판단하는게 아니라 다른 종류의 질문과 판단이 요구되는 경영적 단계라고 보시면 된다.
그래서 MVP 미니멈트라고 하죠.
최소한의 기능을 갖고 있는 상품이나 서비스를 시장에 내놓음으로써 타당성을 검증한다는 거예요.
검증의 목적은 고객의 반응 테스트고요.
목표는 생존 가능성을 판단하기 위함에 있다.
이거 다 적으면서 들으세요.
자, PMF 프로덕트 마켓피입니다.
문제 해결력을 증명하는 거예요.
반복 구매와 고객 만족도를 판단하는 단계고 성장 기반을 확보하는 것을 목표로 한다.
그래서 PMF까지 여러분이 확인을 했다.
PMF까지 검증을 했다라는 건요.
사업이 완성된게 아닙니다.
성장 기반이 확보됐다는 뜻이에요.
이해했어요? PMF까지 여러분이 검증을 해냈다는 건 내 사업 완성됐습니다가 아니라 성장 기반을 확보했습니다라고 얘기를 하는게 맞다는 거예요.
근데 대부분 사람들이 PMF까지밖에 모릅니다.
여러분들이 막 유튜브에서 열심히 사업 공부하잖아요.
다 PMF에서 끝나요.
왜? BMF, SMF를 모르니까.
그래서 BMF 비즈니스 모델이라고 합니다.
비즈니스 모델의 수익성 구조를 증명하는 거예요.
고객 생애 가치가 고객 획득 비용보다 높은지 유통 채널은 안정화가 되어 있는지 마진 구조를 설계하는 것이 목표라는 거죠.
여기서 마진 구조를 설계한다는 건요.
여러분 단순히 어 돈 남네.
그럼 마진 구조 설계했네.
이게 아닙니다.
앞으로 내가 자, 규모의 경제라 그러잖아요.
앞으로 내가 더 많은 상품과 더 많은 서비스를 유통했을 때 과연 유통 채널을 통해 내가 이걸 안정적으로 공급을 할 수 있는가? 플러스 내가 단가를 내릴 수 있는가? 원가라 그러잖아요.
원가를 다운시킬 수 있는가? 이런 것들을 검증하는게 BMF입니다.
자, 그럼 내가 여기서 여러분들 한번 질문을 해 볼게요.
어, PMF까지 확인을 했어요.
고객 생애 가치가 고객 획득 비용보다 높습니다.
유통 채널도 어, 괜찮아요.
앞으로 뭐 100만 건 더 들어와도 소화시킬 수 있을 것 같아요.
근데 공장하고 딜를 보는데 공장에서 그럽니다.
아, 여기서 100만 건이 더 들어와도 단가 협상은 힘들 것 같습니다.
이게 저희가 드릴 수 있는 이미 최대치예요.
그러면 여러분은 지금 BMF를 잡은 걸까요, 안 잡은 걸까요? 못 잡은 겁니다.
마진 구조 설계라는 건요.
단순히 돈이 남으면 되는게 아니에요.
앞으로 내 사업 자, PMF가 아까 뭐라 그랬죠? PMF 성장 기반을 확보한 거라 그랬잖아.
그럼 내 나는 앞으로 PMF를 발판으로 성장을 할 거야.
내 사업은.
그럼 성장을 한다는게 단순히 매출이 늘어난다고 성장을 하는 걸까요? 매출은 똑같은데 원가율이 떨어져 버리면 그 사업은 일단 돈이 벌리고 있는 겁니다.
돈이 더 벌리고 있는 거죠.
그러니까 여러분들이 돈을 버는 방법을 다이 다양하게 생각을 해야 돼요.
단순히 내가 매출을 올려야지 돈을 번다뿐만 아니라 내가 원가를 줄여 가지고도 돈을 벌 수 있다라는 걸 알아야 된다는 거죠.
오케이? 이런 마진 구조를 설계하는게 BMF입니다.
알았죠? 자, 다음으로 SMF입니다.
스케어able 마켓피라고 하는데 구조적인 확장을 설계하는 단계예요.
유입 채널을 다화시킵니다.
자동화, 조직화에 초점을 두는 거예요.
목표는 수익률 하락 없이 규모를 확장시키는 것에 있다.
저번 주 세션에서 가르쳤었죠.
이 이 사업을 확장하려다 보니깐 고객 획득 비용이 높아지는게 대부분이라고 여러분이 알고 있었던 회사들 정말 잘 나가던 회사인데 사업 규모를 막 확장하다가 갑자기 망했어요.
왜? 고객 생애 가치는 떨어지고 고객 획득 비용은 높아졌거든.
사업을 확장하다가.
그래서 유입 채널을 다화한다.
자동화를 시킨다.
조직화를 시킨다.
여기서 중요한 건요.
목표는 수익률에 하락 없이 규모를 확장시키는 것에 있다.
그래서 내가 저번 주 세션에서 여러분들한테 그 얘기 저번 주 세션이었나? 미니 세션이었나? 내가 여러분들한테 그 얘기 해 줬잖아.
쿠팡이 로켓 배송 그 와우 멤버십 가격 올릴 때 계산을 때렸다고.
여기서 30% 이상이 날아가도 나머지가 연장을 때리면 나는 돈이 더 남는다.
수익률에 하락이 없어요.
그리고 너희들이 지금 이렇게 편하게 물건을 받다가 지금 당장 그 몇 천원에 석이 나가 가지고 해지를 할지 모르겠지만 너희는 다시 돌아온다.
이 모든 것들을 다 검토하고 가격을 빵하고 올린 겁니다.
그러니까 여러분들이 무조건 나는 그냥 규모만 늘릴 거다.
이렇게 생각하면 안 돼요.
구조적인 확장을 설계해야 된다는 거죠.
유입 채널을 다극화하는 거 좋습니다.
자동화시키는 거 좋아요.
조직화에 초점을 두는 거 좋습니다.
근데 목표는요.
수익률에 하락 없이 규모를 확장시키는게 바로 SMF다.
어.
어.
위에 흐름을 이해하지 못하고 PMF 이후에 마케팅 예산을 투입하거나 조직을 무리해서 확장하면 BMF가 확보되지 않은 상태에서 손실을 누적시키는 결과를 초래한다.
즉 각 단계에서 확인해야 할 핵심 지표와 구조를 명확히 이해를 하고 있어야 여러분은 다음 단계로 넘어갈 수 있다는 거죠.
자, MVP, PMF, BMF, SMF 다 적으셨습니까? 오케이.
자, 그럼 넘어갈게요.
자, PMF를 검증했다는 착각입니다.
진성 고객은 단순히 상품이나 서비스를 한두 번 구매한 사람이 아니에요.
자발적으로 제품을 추천하고 반복적으로 사용하며 피드백을 제공하고 경쟁 제품보다 명확한 이유로 내 상품이나 서비스를는 거죠.
하지만 MVP 이후에 창업자들은요 초기 스파크를 과신합니다.
그리고 초기에 갑자기 오 하는 사람들한테 아 당신은 [ __ ] 내 코어 유저군요.
당신은 내 진성 고객이군요.
하면서 착각을 하는 경우가 많아요.
특히 지인 할인.
여러분들 그 초반에 사업 초반에 막 지인 할인해 주고 뭐 쿠폰 뿌리고 막 이런 거 겁나 많이 하잖아요.
여기서 유입된 사용자들은요.
PMF를 검증하는 과정에서 철저하게 데이터에서 배제를 시켜야 됩니다.
오케이? 자, 예를 들면은 내가 뉴어더를 처음에 만들고 아, 뉴더 세 달 동안 제가 월비 만 원만 받겠습니다.
존나 들어왔어요.
[ __ ] 1,명, 2,명 막 이렇게 들어왔습니다.
그럼 내가이 사람들을 보면서 아,이 사람들은 진성 고객이다.
이렇게 얘기해도 될까요? 야, 내가 이거를 월 구독 만 원에 하니까이 사람들이 열심히 들어온다.
야, 2,명이 들어왔다.
3,명이 들어왔다.
이거를 가지고 내가이 사람들이 진성 고객이다라고 얘기를 할 수 있을까요? 여러분 어떻게 생각하십니까? 가능할까요? 불가능할까요? 불가능하죠.
말도 안 되는 가격에 뿌리는 거니까.
마진을 다 개 박살내면서 초기의 구매 반응을 이끌어내는 거니까이 데이터는 철저하게 배제를 시켜야 된다.
진성 고객은 상품이나 서비스가 자신의 생활이나 업무에 실질적인 문제를 해결해 준다고 느꼈을 때 만들어진다.
이들은 고객의 여정에서 제품이 페인킬러의 역할을 할 때 만들어진다고.
이 이 사람들의 고통을 사라지게 해 줄 수 있을 때 진성 고객은 만들어진다.
PMF는 위의 조건을 채운 고객의 재구매율, 재방문, 고객 생애 가치를 분석을 통해 판단을 해야 된다는 걸 잊지 말아야 한다.
이게 무슨 말이냐면요, 여러분.
자, 수연이가 이제 야, [ __ ] 친구한테 친구한테 야, 뉴더 진짜 괜찮다.
나 지금 여기 들어와 가지고 사람들 만나서 사람들이랑 막 이렇게 사업을 하고 있어.
너도 여기 와 가지고 같이 사업 배워 가지고 너도 사업해라 하면서 친구한테 들를 추천했습니다.
진성 고객인가요, 아닌가요? 진성 고객이죠.
자, 근데 그렇다는 거 아니에요, 여러분.
예시입니다.
강래가 맨날 방구석에서 [ __ ] 롤만 존나 하고 있습니다.
롤만 존문나 하다가 갑자기이 막 불 긁으면서 미니 세션 한번 들었어.
야, 이번에네 제사상을 한번 들어보고 싶다 이러면서 불랄 퍽퍽 긁으면서 [ __ ] 왼쪽에는 내 미니 세션 틀어 놓고 오른쪽에는 이제 롤하면서 막 서포터한테 욕 존나 치면서 막 막 하다가 친구한테 카톡이 왔습니다.
야 요즘 너 뭐 하냐? 그러니까 이제이 롤하면서 막 불활 퍽퍽 긁으면서 나 요즘 사업하는데 그랬어.
사업 어떡해? 어 뉴더라고 있어.
들어오실 자이 경우에 여러분 강래 안 그럽니다.
강래랑 친해 가지고 이거 강래를 예시로든 거예요.
이 경우에 강래는 자 추천을 했습니다.
진성국객인가요? 아닌가요? 아니죠.
얘가 친구한테 롤을 추천하잖아.
얘는 롤의 진성 고객입니다.
왜?이 페인킬러의 역할은 롤이 하고 있었거든.
뭔 느낌인지 알겠어요, 여러분? 왜 이거를 데이터 시켜 가지고 세분하게 쪼개야 되는지.
자, 근데 이렇게 생각을 해 보자고.
그러면 수연이가 갑자기 나한테 와 가지고 얘기를 합니다.
형님이 뉴오더 사람들하고이 격투기 좀 하고 싶은데이 종합운동장이라고 만들어 가지고 격투기 섹션 하나만 열어 주시면 뉴오더에 이제 격투기 좋아하는 사람들끼리 모여서 막 이렇게 복싱장도 다니고 할 수 있을 것 같습니다.
이 피드백은 내가 들어 줘야 될까요? 안 들어 줘야 될까요? 들어 줘야 돼요.
얘가 진성고 계획이기 때문에 그 피드백을 들어 주는게 아니에요.
얘는 진짜이 상품과이 서비스를 좋아하고 즐기고 계속됐으면 좋겠는 애거든.
그니깐 얘가 진성 고객이기 때문에 진짜 필요한 피드백을 하는 거예요.
근데 강래가 불활 퍽퍽 긁으면서 나한테 갑자기 DM을 보냅니다.
형님,이 뉴오더에 토요일마다 만나 가지고 좀 이렇게 사람들끼리 모여서 밥을 먹는 시간을 가졌으면 좋겠습니다.
나는이 피드백을 들어 줘야 될까요, 말아야 될까요? 나는이 피드백을 들어 줘야 될까요, 말아야 될까요? 예, 들어주면 안 됩니다.
그래서 내가 여러분들한테 그 얘기를 한 거예요.
여러분의 상품이나 서비스에 어떤 피드백을 하는 고객이 있을 때 그 고객의지를 먼저 체크해야 된다고.
이거 예전 세션에서 가르쳤던 거거든요.
그게 여기로 연결되는 겁니다.
내 상품이나 서비스가이 사람의 페인킬러로 작동을 하고 있는가? 그리고이 사람은 진짜 나의 진성 고객인가?이 이 상품이나 서비스가 진짜 지속이 되고 계속 더 잘됐으면 좋겠어서 해주는 피드백인지 아니면 오늘 갑자기 롤하다가 [ __ ] 팀은 좆같이 바치니까 아 그냥 [ __ ] 뉴더 애들 만나서 밥이나 먹는게 낫겠다이 시간에이 생각 들어 가지고 갑자기 그 얘기 하는 건가? 이런 식으로 다 고객들도 라벨링을 해 놔야 된다.
이게 저번 세션에서 수연이에게 우연스럽게 발생하는 재구매에 의존하지 말고 구조적으로 재구매가 일어날 수 있는 환경을 조성해야 된다라고 얘기했던 이유고요.
우연스럽게 발생한 구매나 혹은 우연스럽게 발생한 재구매는 사업가의 관점에서 아무런 의미가 없다고 얘기를 했던 이유기도 합니다.
같이 잘못하면 PMF를 검증했다는 오류에 빠질 수 있는 가장 큰 오류이기 때문에 그래요.
오케이.
자, 그래서 PMF 이후의 사업 방향입니다.
PMF 이후의 사업체는 단순한 제품이나 서비스 중심 개발 팀에서 구조 중심의 운영 팀으로 전환이 이루어져야 돼요.
자, 여러분들이 처음에 사업을 만들 때 어떻게 하죠? 사람들끼리 같이 막 머리 맞대고 상품이랑 서비스 막 개발하려고 머리 맞대고 막 떠듭니다.
그냥 상품이나 서비스의 개발팀일 뿐이에요.
자, 지금 수현이가 막 애들하고 모여 가지고 다 같이 야, 이거 어디서 소싱하고 이거 브랜드 이름 뭘로 하고 포장지 어떤 디자인으로 하고 이게 운영 팀입니까, 여러분? 여러분들이 초기에 그렇게 모여 가지고 사업 아이디어를 나누고 막 이러고 있는게 운영 팀이에요.
운영이 아니라 개발입니다.
그건 그래서 PMF까지는요.
대부분 사업체들이 다 어떤 모양을 하고 있냐면 제품이나 서비스 중심의 개발팀에 가깝습니다.
대기업의 규모로 봤을 때.
근데 여러분들이 이제 PMF라는 발판까지 만들어 놓고 나면 이제 구조 중심의 운영 팀으로 전환을 시킬 준비를 해야 된다.
MVP와 PMF 단계에서는 창업자 중심의 의사 결정 체계가 필요해요.
사업은 김일성처럼 상품이나 기술의 개발 우선 전략 민첩한 실험 정신이 강조되는 시기라는 거지.
그래서 뉴더에서 이제 나랑 막 이것저것 막 해본 사람들은 알겠지만 아 [ __ ] 일단 닥치고 해 보라 그러잖아.
일단 닥치고 해보자.
야 일단들이 밀어보자.
어 일단들이 대보자.
왜? PMF 전까지는요.
창업자 중심의 의사 결정 체계가 필요하고요.
상품이나 기술 개발 우선 전략 그리고 민첩한 실험 정신이 강여되거든.
PMF를 확인할 때까진.
그래서 여러분들이 나랑 같이 막 일봤을 때 내가 옛날에 막 뭐 이것저것 테스트해 볼 때도 한섬이한테 한섬 이거 일단 한번 해 보자.
이거 일단 한번 같이 팔아보자.
왜? 민첩한 실험 정신이 강조되기 때문에.
근데 BMF와 SMF의 단계에서는요.
실행의 반복 그리고 운영의 효율성이 핵심 과제라는 걸 기억하길 바란다는 거죠.
이게 어떻게 달라지냐면 내가 예전에 한번 저기 영우하고 아 영우였다.
영우 내가 영우하고 밤에 전화를 한 적이 있었습니다.
너 지금 매장 몇 개 땄냐? SEO SEO가 너 사업이냐? 예.
저는 이걸로 해 가지고 이제 사업을 더 키워 볼 생각입니다.
어, 너는 지금 그 네가 딴 그 수많은 매장들을 가지고 전부 다 작업자를 돌리고 있겠네.
예, 맞습니다.
그럼 너 지금 작업자 비용만 얼, 얼마 나가냐? 한 뭐 한 400씩 나가는 거 같습니다.
그럼 왜 직원을 안 두냐 그랬어.
영어한테 밤에 전화해서.
그냥 250 주고.
야, 250이면 [ __ ] 대기업보다 잘 주는 거야.
250 주고 그냥 애 하나 꽂아 놓고네 그 50개 매장 그냥 다 맡겨 버려.
직원으로 돌려.
이런 얘기를 한 적이 있었어요.
실행의 반복이 더 잘되겠죠.
왜? 여러분들도 뭐 작업자 구해 가지고 맡겨봐서 알겠지만 진짜 책임감 있는 작업자를 구한다는 건 거의 축복이거든.
지금 대부분 이제 뭐 아무 생각 없이 아 저 해 볼래요.
개꿀 [ __ ] 저거 해 가지고 저 새끼가 영업해서 따온 걸로 그냥 꿀빨아야지 이런 마인드로 안일하게 접근하는 사람들이 정말 많거든.
그러니까 실행의 반복에 자꾸 문제가 생겨요.
그리고 운영의 효율성이 떨어집니다.
그죠? 이런 문제를 해결해야지 BMF와 SMF의 단계로 넘어갈 수 있기 때문에 그때 영어한테 이런 조언을 해 줬던 거예요.
지금 그 정도로 외장을 많이 따놨으면 직원을 고용해라.
마진율 개선까지 되죠.
마진 구조 설계까지 전부 다 되죠.
얘가 앞으로 10 개를 더 땄어요.
60개 맡기면 되잖아.
얘가 뭐 100개까지 땄어.
그럼 이제 직원 한 명 더 뽑으면 되잖아.
마진 구조 설계 그리고 실행의 반복, 운영의 효율성.
이해했습니까, 여러분? 그래서 위에 단계를 쉽게 풀어서 설명하면 이렇게 설명할 수 있어요.
자, 기능 조직에서요.
매트릭스 조직으로 바뀌는 겁니다.
제품 부서, 마케팅 부서, 운영 부서 이런 식으로 회사들이 다 나눠져 있잖아요.
큰 회사들을 보면 중소기업만 돼도 다 부서가 이렇게 나눠져 있습니다.
자, 기능 조직이라는 건 그냥 빨리이 기능을 만들어 가지고이 기능만 하면 돼.
그냥이 기능만 하자.
근데 매트릭스 조직 매트릭스처럼 쫙 퍼지는 겁니다.
제품 부서, 마케팅 부서, 운영 부서, 분화 및 교차 협력 구조다.
그래서 내가 영원이한테 그랬잖아.
영업 팀, 운영팀, 의사 결정 팀 다 나눠져 있을 거라고.
근데 운영 팀에서 만약에 이런 안건을 올리면 최대한 현장 판단은 존중을 해 줘야 된다.
저번에 영웅이가 한번 질문해 가지고 이런 얘기를 한 적이 있었는데 이거는 이제 매트릭스 조직의 책입니다.
애초에 뭐 영원이가 나한테 예시를 들었던게 매트릭스 조직이었으니까 그렇게 대답을 해 줬던 거고.
자, 그러면은 어떤 식으로 또 변하냐? 개발 주도에서 운영 주도로 바뀝니다.
기술이 우선되는 구조가 아니라 오퍼 중심의 구조 전환이 일어나요.
이거는 오퍼 관련된 세션을 다 돌려 보시면 이해를 할 거예요.
복습 열심히 하신 분들은.
자, 창업자 중심에서 시스템 중심으로 넘어갑니다.
창업자가 모든 의사 결정을 내리는 구조.
그러니까 사업은 김일성처럼 해라.
여기서 KPI 기반의 구조로 운영이 된다는 거죠.
오케이.
그다음에 단기 목표에서 장기 구조 설계로 넘어갑니다.
자, 단기 목표가 뭐예요? 처음에 MVP 단계.
MVP 단계에서 목표가 뭡니까? 그지? 그냥 100개 팔아보자.
열 개 팔아보자.
야, [ __ ] 일단 한 개라도 팔아보자.
PMF 단계에서선 뭡니까? 야, 재구매 한번만 일으켜 보자.
재구의 고객, 재구의 구조 한번 만들어 보자.
이거죠.
단기 목표예요.
전부 다 내일이 내일 그 일이 일어날 수도 있고 다음 달에 일어날 수도 있고 다음 주에 일어날 수도 있습니다.
근데 장기 구조 설계로 넘어간다는 건요.
자원 운용에 최적화고요.
반복 구매 가능성을 구조화시켜서 성장 발판을 설계한다는 거죠.
위와 같이 BMF와 SMF의 단계에 들어서면 구조 체계를 변경하는 이유는 초기 사업 단계에서는 문제를 해결하는 것이 사업체의 목표 및 수익 모델이다.
초기 사업 단계에서는 이거 꼭 적어 두세요.
여러분 초기 사업 단계에서는 문제를 해결하는 것이 사업차의 목 아 사업체의 목표이고 수익 모델이다.
하지만 기업 기업화의 단계에서는 문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시키는 것이 방법이 될 거다.
오케이? 초기 사업 단계에서는 문제를 해결하는 것이 사업차의 아 사업체의 목표이며 수익 모델이지만 기업화의 단계에서는 문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시키는 것에 있다.
적으셨습니까? 오케이.
다 적었고.
두 명 다 적었고.
자, 그러면은 이제 어, 수현이가 계사료를 가지고 재구의 구조까지 다 설계를 했어요.
성장 발판이 마련이 됐어.
이제 BMF, SMF로 넘어가야겠다.
그래서 반복 가능하게 문제 해결을 반복 가능하게 시스템화를 시켜야겠다.
그럼이 단계에서 수연이는 뭘 고려해 볼 수 있을까? 문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시킨다.
뭐 운영의 효율라도 있겠죠.
근데 문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시킨다.
사고를 열어야 돼요.
지금 사고를 확장시켜야 돼.
이 [ __ ] 같은 매트릭스는 여러분이 단어 하나로만 생각하게 만들어 놨어.
이 인간을 그렇게 설계를 해 놓는다니까.
문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시킨다.
여러분이 말하는 거 다 맞을 겁니다.
여러분이 말하는 거 다 틀린 거 하나도 없을 거예요.
다 들어갈 겁니다.
문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시킨다.
자, 이렇게 생각을 해 봅시다.
쟤는 지금 개사료를 팔고 있잖아.
그럼 그 개사료를 먹는 개들한테 앞으로 무슨 문제들이 생길까? 무슨 문제들이 생길까? 어쩔 수 없이 뭐 슬개골 탈구 대고 뭐 눈물자국 존나 생기고 벼라별 일이 다 생길 거야.
그 개들한테이 문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시킨다.
종류를 더 늘리는 거예요.
프로덕트라인을.
강아지 눈물자국 개선.
강아지 슬개골 탈구 뭐 예방 어쩌고 저쩌고.
그래서 그 내가 수연이 한참 개사료 한다 그럴 때 나도 막이 쿠팡 들어가 가지고 막 사료 같은 거 존나 검색해 봤거든.
이 메뉴에 뜨는 새끼.
그 여러분 판매자 거기 들어가면이 새끼 상품 다 볼 수 있는 거 알아요? 내가이 새끼 걸 딱 들어와서 봤더니이 새끼 그냥 무슨 뭐 슬개골 강화 눈물자국 개선 그냥 [ __ ] 똑같은 상품에다가 그냥 사용 방법만 바꿔 가지고 상품 프로덕트 라인만 쫙 늘려 놨어.
그니까 내가 이제 이런 생각이 드는 거지.
어 내가 여기서 사료를 먹여 봤더니 우리 강아지가 너무 맛있게 잘 먹어.
혹시이 새끼 이런 것도 있나 하고 봤더니 어 눈물 자국 이것도 있대.
근데 갑자기 내 강아지 키우다 보니까 슬개골이 갔어.
아 이거 쓸개골 영양제 먹여야겠다 하니까이 새끼 그거 있겠지.
문제 해결을 반복 가능하게 시스템화시킨 것 중에 하나가 그 예시라는 거예요.
그래서 내가 여러분 그 내가 예전에 뉴오더에서 그런 얘기 하지 않았나?이 이 사업가한테 가장 좋은 이미지는 미스터에 everything이라고.
그래서 여러분들이 뉴오더 안에 있는 모든 프로젝트에 참여를 하고 아 얘가 이런 사업하는구나.
제가 이런 사업 하는구나.
이런 걸 다 파악하고 있는게 왜 중요하냐면 이게 여러분들이 프로덕트 라인을 굳이 내가 투자해서 안 늘려도 된다니까.
뉴오더라는 시스템 안에서는.
서비스 라인을 여러분들이 여러분 돈 투자해 가지고 굳이 안 늘려도 돼.
어, 한마, 너 그거 50만 원에 팔고 있냐? 내 고객한테.
예, 저희 그 서비스도 있습니다.
70만 원입니다.
20만 원 마진 남았잖아.
얘가 이제 매달 연장을 하면 매달 20만 원씩 나오는 거잖아.
이런게 다 자, 뉴오더는 시스템입니다라고 내가 뉴오더 처음 만들었을 때 매번 강조를 했거든요.
이 뉴오더를 사업을 가르쳐 주는 뭐 교육 플랫폼이라고 생각하지 말라고.
여기는 사업을 만들고 사업을 키우는데 최적화돼 있는 시스템이라고 이런 식으로 다 연결이 되는 거예요.
프로덕트 라인부터 서비스 라인까지 전부 다 연결이 되는 겁니다.
그래서 내가 그 얘기를 하는 거야.
존나 미안한 말인데 여러분 인생에 이제 뉴오더 이상의 기회는 없다고.
뉴오더에서 실패했어.
너는 인생에서 [ __ ] 성공할 수가 없어.
내가 뉴오더를 이렇게 지금 한 3년 차 됐죠.
3년째 딱 만들어 놓고 내가 뉴어더를 가만히 보는데 야 내가 20대 초반에 여기 가입했었으면 [ __ ] 나는 이미 제국을 건설했겠다.
비교해 보라니까 밖에서 여러분이이 정도의 기회를 얻을 수 있는지.
그러니까이 시스템을 이용할 생각을 하라고.
도대체이 시스템 안에 왜 이게 시스템인지를 생각을 해야 된다니까.
왜 쟤는이 뉴어더를 자꾸 시스템이라고 부를까? 내가이 시스템을 어떻게 이용해야지 내가 빨리 사업을 만들고 빨리 사업을 확장시킬 수 있을까? 여러분 눈에 뉴오더가 시스템으로 안 보이잖아요.
아직 세션을 제대로 이해를 못 한 겁니다.
뉴오더가 여러분 눈에이 시스템으로 보여야지 여러분은 이제 세션을 이해하기 시작하는 거예요.
오케이? 그래서 사업의 확장이란 도대체 뭐냐? 사업을 확장시킨다는 건 단순히 상품이나 서비스를 더 많이 판매하는 것을 의미하는게 아니에요.
본질적으로 단위당 생산 혹은 판매 증가 없이 매출 혹은 구매자의 수를 늘리는 구조를 설계하는 것을 뜻한다.
이거 꼭 적으세요.
사업의 사업을 확장시킨다는 것의 본질은 단위당 생산 혹은 판매의 증가 없이 매출 혹은 구매자의 수를 늘릴 수 있는 구조를 설계하는 것을 뜻한다.
이거는 꼭 적어 두십시오.
별 여섯 개 치고 밑줄 쫙 긋고 빨간 펜으로 쓴 다음에 외우십시오.
다시 말하면 스케일링의 개념이 포함된 자동화된 운영 시스템, 표준화된 프로세스, 네트워킹 효과 등이 전제되어 있어야 된다는 거죠.
많은 사업가들이 PMF 달성 이후에 확장에 실패하는 이유는 수요는 증가했지만 그 수요를 수용할 수 있는 구조가 완성되어 있지 않은 경우가 많다는 거예요.
사업의 확장이 가능한 구조를 위해서는 자, 첫째 일관된 고객 경험을 제공해 줄 수 있는 서비스의 표준화가 필요합니다.
둘째, 확장에 따른 품질 저화를 막기 위한 시스템이 필요해요.
셋째, 시장 확장에 필요한 채널별 마케팅 역량 및 전략이 필요합니다.
넷째, 스케일된 고객을 관리할 수 있는 구조가 있어야 돼요.
그러니까 내가 지금 뉴오더를 존나게 키우겠다고 그냥 한 1천명 받았습니다.
여러분, 내가 1천명을 받았어요.
내가 지금 여러분들이 어떤 질문을 보내거나 사업적으로 조언을 구하면 무조건 24시간 내에 답장이 가요.
근데 내가 뉴오더를 한 1천명까지 받아 놓고 어 1천명까지 받아 놓고 여러분들이 나한테 어떤 사업적으로 질문이 있을 때 그게 답장 가는데 5일이 걸립니다.
이건 스케일링을 잘한 걸까요? 아니죠.
왜? 품질 저하가 일어났거든.
사업을 확장시키면서.
물론 어 그런 식으로 따졌을 때 마진율에 있어서는 전혀 나쁠게 없겠지만 품질 저하는 분명 고객 경험에 있어서 불만족을 불러일으킨다.
오케이.
그래서 내가 항상 뉴오더에서 이제 막 사업 열심히 하고 막 사업 잘 키우고 있는 애들한테 계속 그 얘기를 하는 거야.
네가 나중에 얘네를 가르칠 수 있는 수준까지 올라와야 된다.
그래야지이 뉴오더의 수도 스케일업이 가능해진다.
왜? 지금 딱 300명 정도까지가 내가 하루에 내 일을 보면서 내 일 처리를 하면서 질문이 온 거를 다 답장해 주고 답변해 줄 수 있는 수준이에요.
여기서 이제 더 사업을 키우고 어 내가 봐도 너는 지금 얘네들을 가르칠 수 있는 정도의 수준이 됐다라고 판단이 된 애들이 좀 더 생겨야 내가 스케일링을 더 크게 할 수가 있다.
오케이.
그래야지 서비스의 품질 저하가 일어나지 않는다.
아셨습니까? 위에네 가지 조건을 충족시키지 못한 채로 PMF 이후에 이뤄지는 빠른 성장은요.
오히려 사업체의 수익성 악화와 운영 붕괴를 초래한다는 거죠.
내가 뉴더 이거 수 늘리는 법 모를까요? 여러분 내가 이거 뉴더 수 존나 빨리 늘리는 법.
난 압니다.
뭘까요? 여러분, 여러분들도 알 겁니다.
맨날 집 보여주고 차 보여 주면 돼요.
맨날 집 보여주고 차 보여 주면 됩니다.
나 집에 걸려 있는 그림들하고 집에 입구에 있는 보석들 존나 보여 주면 됩니다.
액세사리들 존나 들어올걸요.
근데 일단 첫째로 그렇게 들어오는 애들은 품질이 높지가 않아.
내가 이거는 리오더에서도 몇 번 얘기했었지만 결국에는 질이 높은 인간이 들어와야 질이 높은 예비 사업자가 들어와야 여러분들도 걔랑 시너지를 낼 수가 있는 거지.
[ __ ] 새끼 [ __ ] 들어와 가지고 불활 퍽퍽 긁으면서 아 람보 멋있었네요.
아 람보 멋있던데요.
맨날이 소리만 하고 있어.
그런 새끼들하고 여러분이 [ __ ] 무슨 사업을 하고 무슨 얘기를 나눠 알면서도 안 하는 겁니다.
그런 [ __ ] 등 저희 등신들 들어와 봐야 여러분들이 뭐 걔네랑 무슨 사업을 합니까? 어 맨날 들어와 가지고 아 람보 죽이던데요.
저는 일단 친구랑 바텀 듀오 좀 하고 오겠습니다.
이지랄하고 있는데 이게 여러분들이 지금 뉴오더에서 느끼고 있는 그 품질이라는게 단순히 뉴오더 세션만 있는게 아니에요.
내가 어 여기서 어떤 사람들과 어울리고 있다.
내가 어떤 집단에 속해 있냐가 정말 중요하단 말이에요.
내가 맨날 롤만 처하는 새끼들 사이에 껴 있잖아요.
나도 정신 차리고 나면 PC방에서 같이 롤하고 있습니다.
내가 맨날 사업 생각하고 사업 구상하고 사업 얘기만 하는 애들 사이에 섞여 있잖아요.
맨날 사업 생각만 하고 있습니다.
내가 어떤 집단에 속해 있느냐.
내 주변에 어떤 집단이 있고 그 집단의 성격이 어떻느냐가 진짜 중요해요.
인생에서.
내가 대학교 때 진짜 잘한 선택이라고 생각이 드는게 뭐냐면 저 [ __ ] [ __ ] 정어리들하고 안 놓은 겁니다.
맨날 그 사업에 미쳐 있고 남자가 [ __ ] 월에 3억금 벌어야지 이런 미친 소리를 하는 사람들끼리만 같이 모여 있고 애 사람들은 우리 보고 정신병자라 그랬어.
저 부모가 불쌍하다고.
부모가 [ __ ] 저렇게 유학 보내 놨더니 병신들 현실 직시 못하고 맨날 남자가 월에 3억금 벌어야지 이러면서 저지랄하고 있다고.
한국에서 저 동대문에서 키티 양말 존나 떼와 가지고 저기 도비에서 팔다가 경찰한테 잡혀 가지고 돈 다 뺏기고 씨.
근데 결국엔 내가 속해 있던 집단이 그런 집단인 거야.
어떻게든 돈을 벌어야 된다.
어떻게든 사업을 해야 된다.
사업을 안 하면 부자가 될 수 없다.
그러니까 애초에 나는 직장인이라는 선택지가 없었던 거지.
내 인생에서.
그래서 나도이 뉴오더라는 집단이 서로가 서로한테 영향을 주게 돼 있어요.
어쩔 수 없이.
그래서 내가 뉴오더 가입할 때 돌려 보내는 새끼들이 그런 새끼들인 겁니다.
미꾸라지 한 마리가 물을 흐린다고 딱 미꾸라지인 거 같다 싶으면은 나는 그냥 다 내보냅니다.
여러분들도 이런 것도 좀 생각을 해야 된다.
여러분이 알게 모르게 영훈이도 그냥 아 난 내가 열심히 살고 있습니다라고 할지 모르겠지만 알게 모르게 뉴오더에 있는 누군가에게 영향을 끼치고 있습니다.
수연이도 아 그냥 내가 열심히 사는 겁니다라고 하지만 알게 모르게 분명 누군가한테 영향을 주고 있을 거예요.
내가이 사람들한테 어떤 영향을 줄 것인가 이게 중요하다는 거죠.
내가 맨날 여러분들한테 명품 사진 보여 주고 아 [ __ ] 이건 뉴오더만 보여 주는 거야 이러면서 맨날 여러분들한테 슈퍼카 사진 올려주고 도파미는 나올 수 있겠죠.
근데 의미가 없잖아.
내가 만들고자 하는 집단이 어떤 성격을 가지고 있냐? 당연히 돈을 많이 벌면 슈퍼카도 사고 좋은 집에도 살고 팬트하우스에서 질뻔하게 여자애들 어 세 명 불러다가 [ __ ] 포썸도 해보고 해야지.
어 [ __ ] 제주도에서 잠에 꼬셔 가지고 같이 자매 덮밥 3대 1도 하고 그거는 당연한 거고 근데 우리가 이제 왜 돈을 벌어야 되며 왜 사업을 해야 되는가 난 도대체이 집단에 어떤 분위기를 형성하고 싶은가 거기에 내가 살고 있는 집 가지고 다니는 차 내가 타는 차 이거는 저는 좆도 중요하지가 않아요.
아 맞네.
우리 종수는 결혼했네.
와이프 들으면 이제 난리납니다.
이제 지금 신혼인데 바로 이제 빤스만 입고 쫓겨납니다.
그래도 종수 당당하게 소리 이빠이 해 놓고 어디 어 오빠가 지금 저기 남자들끼리 얘기하는데 지금 얘기를 엿들어 이거 못 하는 거 보니까 조금 알바노 메일은 아닌가 보노? 알빠노 메일이고 개 웃기던데.
아 하여튼 넘어가겠습니다.
처음에 강력하게 갔다가 호래비로 들고 죽을 뻔했습니다.
자고 확장을 위한 가장 쉬운 전략이 뭐냐? 아까 영훈이가 얘기했던 N대 전략입니다.
사업장의 첫 단계이자 가장 쉬운 전략은 N대 구조를 형성하는 거예요.
마케팅 업계에서는 채널에 다각화라고도 얘기를 해요.
단일 채널에 의존된 고객 획득 방식은 외부의 변화 뭐 플랫폼의 정책이라든가 광고비의 상승 등 이런 것들에 취약해질 수밖에 없어요.
뭐 여러 가지가 있죠.
그냥 여러분이 직접 영업을 돌고 있습니다.
여러분이 아파요.
여러분 다리 부러졌어요.
오토바이 타고 가다가 사고 났어요.
누가 영업할 겁니까? 단일 채널에 의존된 고객 획득 방식은 외부의 변화에 취약할 수밖에 없다는 거죠.
고객 획득 비용의 상승과 수익성의 악화로 이어지게 된다는 거예요.
채널 다란 온라인 오프라인 직접 간접 유료 자연 유입 등 다양한 경로를 형성해서 잠재 고객과의 접촉 지면을 확보하는 확보하는 뭐야? 저 확보하는 하여는 뭐야? 확보하여 전환을 유도하는 것에 있어요.
온라인, 오프라인, 직접, 간접, 유료, 자연유.
다양한 경로를 형성해라.
오케이.
위를 위해서는 각 채널의 특성, 사용자들의 행동, 패턴, 전환율 등을 고려하여 각 채널에 맞는 전략을 구상하여야 한다.
예를 들어 퍼포먼스 마케팅의 경우에는 즉각적인 반응을 확보하는데 유리하지만 브랜드 구축에는 취약한 모습을 보여요.
자, 여러분들이 퍼포먼스 마케팅 돌린다고 생각해 보십시오.
브랜딩이 될 거 같습니까? 안 됩니다.
미안하지만.
반면에 콘텐츠 마케팅, 커뮤니티, 인플루언서 활용 등은 브랜드 신뢰도를 형성시킨다는 강점이 있죠.
즉각적인 반응을 확보하는 다소 어려움이 있지만 다 장단점이 있습니다.
여러분, 장단점을 알아야지 여러분들이 그때그때 아, 나는 퍼포먼스 마케팅을 해야겠다.
아니면 나는 콘텐츠 마케팅을 해야겠다 판단을 할 수 있다는 거죠.
이런 식으로 엔대 구조를 형성하거나 채널을 다화할 때는 채널별 고객, 고객 획득 비용 아 비용 대비, 로아스, 전환 경로 등을 기준으로 실험과 분석을 병행하여야 한다.
이 과정이 진짜 재밌는 과정입니다.
구조를 형성하거나 채널을 다극화할 때 채널별 고객치 뭐 고객 획득 비용 대비 로아스 전환 경로 등을 기준으로 실험과 분석을 병행한다.
이 과정이 진짜 재밌는 과정이에요.
이거는 꼭 해 보십시오, 여러분.
자, 확장을 위한 두 번째 방법입니다.
오퍼 구조예요.
상품이나 서비스의 확장 전략은 단순히 SKU, 그러니까 제품의 개수를 늘리는 것에 있지 않아요.
내가 상품이나 서비스를 확장시킨다.
여기에 어, 그럼 제품 개수 눌리면 되잖아요.
서비스 개수 눌리면 되잖아요.
단순히 이것만은 아니다.
고객의 여정과 세그먼트에 맞춘 오퍼 구조의 변환에 있어요.
오퍼는 단순한 제품이 아니라 고객에게 전달되는 가치예요.
고객은 상품이나 서비스가 제공하는 가치를 구매한다 그랬었죠.
옛날 세션에서 PMF를 넘어서기 시작했을 때 단일 오퍼로는요.
다양한 고객을 커버할 수가 없습니다.
오퍼 구조의 다층화는 필수적으로 요구가 된다는 거예요.
그래서 여러분들 잘 알고 있는 것들 한번 생각해 보십시오.
다 이렇게 오퍼 구조가 다각화돼 있을 겁니다.
엔트리 오퍼가 있어요.
체험판이 있고 무료 버전이 있겠죠.
코어 오퍼가 있습니다.
여러분들이 메인으로 밀고 있는 상품 프리미엄 오퍼가 있어요.
여기다가 돈을 얼마 더 내시면 이거까지 해 드립니다.
업그레이드 상품이 있죠.
리텐션 오퍼가 있어요.
구독이랑 연장형으로 돼 있는 거.
그리고 번들 오퍼가 있겠죠.
패키지 오퍼라 그래 가지고 패키지로 싹 묶어서 그냥 갖다 던지는 거.
이게 왜 그러냐면 자, 여러분들 잘못 생각하는게 있어요.
자, 여러분들 맨날 뭐 패키지 상품으로 해서 팔려고요.
패키지 만들어서 팔라고요.
이렇게 하면은 가격을 좀 더 다운을 시킬 수 있으니까이 사람한테 매력적으로 다가올 거 같아서요.
전제가 잘못돼 있습니다.
전제가 잘못돼 있어요.
지금이 사람이 안 사니까 어떻게든 이걸 패키지로 묶어 가지고 좀 더 싸게 만들어서 던지려고요.
이거는 여러분들이 제대로 오퍼 구조를 설계하는게 아니에요.
그냥 고객 생애 가치를 낮춘다는 거잖아.
그지 형님? 이거 500만 원에 안 팔려 가지고요.
제가 여기다가 SEO까지 갖다 붙여 가지고 그냥 300에 던지려고요.
이게 무슨 말이냐면 형님 안 팔려서요.
고객 생애 낮추려고요.
이 말과 똑같습니다.
아니에요.
오퍼 구조를 왜 다각화하냐? 여러분들이 도대체 번들 오퍼를 왜 만들고 리텐션 오퍼는 왜 만들고 프리미엄 오퍼는 왜 만들고 코어 오퍼는 왜 만들고 엔트리 오퍼는 왜 만들어 놓냐? 다양한 고객군을 커버하기 위해서 프리미엄 오퍼 군에 있는 애를 번들 오퍼로 빼려고 만드는게 아니라고 엔트리 오퍼 수준에 있는 애를 코어 오퍼로 끌고 오기 위해서 만드는게 아니라니까.
엔트리 오퍼 라인에 있는 애는 그냥 엔트리 오퍼 던져.
코어 오퍼에 있는 애들은 코어 오퍼 던져.
리텐션 오퍼가 필요한 애들은 리텐션 오퍼 던지라고.
다양한 고객을 커버하기 위해서 여러분들이 여러 가지 오퍼를 설계하는 거지.
이 새끼들을이 오퍼에서 여길로 이동시키기 위해서 만들면은 필이 어떤 일이 발생한다? 고객 생애 가치가 하락한다.
고객 생애 가치가 하락한다는 건 뭐다? 고객 생애 가치가 왜 중요하다 그랬어요? 사업의 지속 가능성이 떨어진다.
오퍼의 구조는 고객의 지불 용이 문제 인식 수준 지불 가는 금액에 따라 설계되어야 하므로 각 오퍼 간의 연결성 뭐 업셀링이 될 수도 있고요.
연결성을 고려하여 플로우를 구성해야 된다.
특히 고객의 여정 앞단부터 뒷단까지 오퍼를 각 수준에 맞게 배치하게 된다면 단기 수익뿐만 아니라 LTV를 최적화시킬 수 있게 된다는 거죠.
안타깝다.
우리 뉴오다 애들이 좀만 더이 사업에 대해서 깊은 지식이 있었으면 이거 세션 개 죽인다고 느낄 텐데 이거는 여러분 어디 가서부터도 못 배웁니다.
나도 이거 [ __ ] 짱게해서 사업 존나 크게 하는 사람한테 돈 내고 배웠어.
빨리 사업 키운 다음에 돈 많이 버십시오.
그리고 사업적으로 경험이 많이 쌓이면이 세션들이 도대체 어떤 내용의 세션이었고 어떤 수준의 세션이었는지 이해하는 날이 올 겁니다.
야, 나도 씨 내가 만들어 놓고 씨나 감탄스럽다니까.
아, 서울대가 가지고 사업 학과 하나 만들어서 월에 한 2억씩 받고 저 교수해야 되는데 이쁜 여자애들은 내가 A플러스 줄 수 있는데 약간의 거래만 있으면 그죠? 예.
오퍼 구조입니다.
물론 사업 성장 초기에는 단일 제품으로도 PMF 달성은 가능해요.
하지만 확장 단계에서는 오퍼의 번드화 제품 계열화가 핵심적인 전략이 된다.
오퍼의 번드화 그러니까 뭐 패키징 같은 거요.
서로 연관되어 있는 상품이나 서비스를 묶어서 고객의인지 부활를 줄이고 구매 전환율을 높이는 방식이 대표적이다.
이건 고객의 문제 해결 과정을 통합적으로 구성해서 솔루션 세트로 포지셔닝을 할 수 있게 도와줘요.
오케이? 하지만 제품 계열라는 다양한 니즈 수준을 갖고 있는 고객을 커버하기 위한 전략으로 엔트리 모델부터 고급형까지 수직적으로 라인업을 구성하거나 사용 용도에 따른 숙평적 라인업을 구성하는 방식이 있다.
대표적으로 애플 제품들이 있겠죠.
이런 흐름 속에서 각 제품 간의 포지셔닝, 가격 전략, 채널 전략이 유기적으로 맞물려 돌아가야 브랜드 전체 구조가 경고해질 수 있다.
특히 브랜드 확장시에는 희석 효과로 일한 브랜드 가치 저화를 막을 수 있어요.
이 희석 효과라는게 뭐냐면 여러분들 막 대기업들 갑자기 뭐 다른 사업 시작한다 그러면이 브랜드 이미지가 갑자기 존나 이상해지는 거 알아요? 그 이런 거라고 보시면 됩니다.
그 곰표이 시멘트 만드는 새끼들이 갑자기 맥주처 팔고 있으니까 그거 잘 팔리긴 하거든.
지금 뭐야 이거? 이거 뭐 시멘트 넣는 거 아니야? 막 이러면서 이제 도대체 얘네 뭐 하는 놈들이야? 이렇게 된다고.
이게 희석 효과라 그럽니다.
근데이 희석 효과로 일어난 브랜드 가치 저화를 막을 수 있고요.
제품 공간 시너지를 만들 수 있도록 제품 포트폴리오를 설계해야 된다는 걸 잊으면 안 된다.
반복금 구매 구조입니다.
반복 구매 구조는 단순히 재구매를 넘어 고객이 자발적으로 사업의 여정 안에 머물고 다시 돌아오게 만드는 고객 경험 설계입니다.
이것은 고객의 여정을 기반으로 설계되어야 하며 특히 PMF 이후에 리텐션, 리커링, 레퍼럴이라는 세 가지 구조적 축을 중심으로 최적화가 되어 있어야 돼요.
자, 고객의 여정을 한번 요약을 해 볼게요.
인식 그다음에 관심 고려 구매 사용 재금 추천으로 자연스럽게 이어지겠죠.
PMF 이후에는 특히 사용 이후 단계에서 반복 구매를 유도할 수 있는 구조적 설계가 필요하다.
자, 반복 구매 세션에서 가르쳤던 것들이 해당 구간에서 사용이 되는 겁니다.
예를 들어 월 구독 기반으로 반복 구매를 유도하는 상품이나 서비스의 경우에는 위 구조가 성립하기 위해 계속 사용할 수밖에 없는 이유를 만들어 주는게 중요해요.
즉 기능, 편의성, 연속성, 네트워크 효과 등이 위계에 내포가 되어 있어야 된다는 거죠.
반복 구매 구조를 설계할 때 핵심은 고객 경험을 세분화하고요.
각 단계에서 고객이 느끼는 가치와 마찰를 동시에 분석해 내야 된다.
이걸 기반으로 리텐션 전략을 구상하고 제품을 단순한 소비제가 아니라 시스템으로 만들어야 된다는 거죠.
이 이 부분 이해했습니까? 반복 구매 구조를 설계할 때는 핵심은 고객 경험을 세분화시키고 각 단계에서 고객이 느끼는 가치와 마찰를 동시에 분석해라.
이걸 기반으로 리텐션 전략을 구상하고 제품을 단순한 소비제가 아닌 시스템으로 만들어야 한다.
이 부분 이해하셨습니까? 이해됐나요, 여러분? 이거는 반복 구매 세션들 열심히 복습했으면은 이해할 겁니다.
아마 뭐 이해했다고 생각하고 넘어가겠습니다.
자, 재구매와 업셀링입니다.
재구매와 업은 PMF 이후에 가장 대표적으로 설계되는 고객의 가치 증대 전략이에요.
보통 여기서 세 가지 방법이 대표적으로 사용됩니다.
첫째 재금매, 둘째 업링, 셋째 크로스링입니다.
자, 이거 헷갈리는 사람 있을까 봐 내가 일부러 적어 놨는데 업셀링은요.
더 나은 상위 버전을 판매하는 걸 업이라 그래요.
크로스 셀링은요.
예정에 없던 추가 상품이나 서비스를 판매하는 겁니다.
내가 일부러 이걸 안 가르쳤어.
여러분들이이 업셀링하고 크로스 셀링을 두 개다 가르쳐 놓으면은이 머리 과부가 올까 봐 내가 일부러 이거 뜻을 좀 혼용해 가지고 같이 써 버렸거든.
그냥 다 업셀링으로 내가 통일시켜 버렸습니다.
근데 이거 이제 여러분들 나눠서 생각하세요.
이제 업셀링 뭐 실제로 많이 해 본 사람들도 있고 하니까이 개념을 나눠 놔야 됩니다.
원래 나눠져 있어요.
업셀링은요.
그냥 더 나은 상위 버전을 판매하는 겁니다.
자, 내가 워룸 자, 워룸 15만 원입니다.
근데 내가 이제 나중에 뉴오더에서 막 이제 성공한 사람들이 많이 나오고 사업이 커진 사람들이 많이 나왔어요.
그래 가지고 내가음 [ __ ] 킹 아서의 원탁이라고 만들어서 여기 월 회비가 100만 원입니다.
크로스 슬링입니까? 업슬링입니까? 업셀링이죠? 오케이.
자, 근데 내가 갑자기 아, [ __ ] 그럴 일 없으니까 걱정하지 마요, 여러분.
이 새끼 진짜 이러는 거 아니야? 막 그러면서 또 듣지 마십시오.
이 베 꼬인 인간들이 많아 가지고 자 근데 내가 갑자기 여러분들한테 뭐 사스 프로그램을 하나 가지고 왔어.
사스 솔루션을 하나 가지고 와 가지고 야 사업하는데 이거 쓰면은 존나 편해 하면서 이거 이번에 내가 만든 프로그램이야 하면서 여러분들한테 이거 월 구독제인데 30만 원이래.
업입니까? 크로스 슬슬링입니까? 예 크로스 슬링입니다.
이해했죠? 내가 여러분들 이거 머리 아플까 봐 그냥 일부러 지금까지는 그냥 업셀링으로 다 묶어 가지고 설명을 했었어.
근데 이거는 좀 나눠서 이제 생각하실 필요가 있다.
오케이? 그래서 이게 크로스셀링으로 이렇게 묶여져 있는 게금 영훈이가 얘기했던 거 세 개가 꼭짓점이 돼 가지고 크로스링으로 다 묶여 있으면 이게 트라이앵글 비즈니스가 되는 겁니다.
이해했죠? 물론 각각 고객 전략 방식은 클라이언트의 라이프 사이클과 니즈에 따라 설계되어야 되어 고객의 여정상 특정 지점에서 자연스럽게 유도되도록 설계하여야 한다.
자연스럽게.
자, 내가 방금 크로스텔링으로 예시를 드렸던 거.
내가 사스 솔루션을 하나 만들었습니다.
근데 갑자기 켄로니가 어제 가입을 했어.
근데 이새끼 너무 새끼 이러면서 사업할 거야.
안 할 거야.
할 겁니다.
예.
진짜 캐논이가 이런 찐따 같은 목소리는 아니에요, 여러분.
할 겁니다.
내가 이놈무 새끼 이거 하려면 이거 사스 솔루션도 30만 원 내고 구독해 이랬어.
로 켈로니가 이걸 살까? 사스 솔루션을 살까요, 안 살까요? 아니, 안 사요.
왜? 고객의 여정상 특정 지점에 자연스럽게 유도된게 아니거든.
근데 자, 이제 쫙 이제 뭐 어디서이 소문은 자꾸 들려.
내가이 [ __ ] 마법의 솔루션을 하나 가지고 있대.
근데 이게 30만 원이래.
예.
켈로니가 이제 사업도 만들었고 이제 자동화 모듈을 좀 만들고 싶은데 어 이런 식으로 해 가지고 좀 데이터도 좀 확보하고 싶은데 할 때 이제 자연스럽게 나한테 넘어와요.
이 지점에서는 얘가 구매할 가능성이 있을까 없을까? 있죠.
그래서 내가 여러분들한테 뉴더 초기에 이런 걸 가르친 거야.
아, 그냥 무리해 가지고 [ __ ] 어떻게든이 새끼한테 지금 내가 1천만 원을 뜯겠다.
이런 식으로 접근하면은 죽도밥도 안 됩니다.
고객의 여정을 생각해 보라고.
이 이 여정 안에서 이게 참 여러분 주머니에 여러 가지 상품이나 서비스가 있으면 좋은게 뭐냐면요.
이 사람이 여러분한테 뭐가 필요해서 어떤 상품이나 서비스를 구매했든간에 상관없이 여러분이 그 사람한테 그 상품이나 서비스를 하나 딱 판매를 하는 순간 그 사람한테 이제 고객의 여정이 깔리게 됩니다.
그 여정 안에서 여러분은 업링을 할 수도 있고 크로스 셀링을 할 수도 있고요.
트라이앵글 비즈니스를 갖다가 꽂아 넣을 수도 있어요.
그래서 여러분 주머니에 팔게 많아야 되는 거예요.
이 사람의 고객의 여정이 여러분 눈앞에 하나가 딱 깔리는 순간이 중요해요.
그럼이 여정에서 특정 지점에서 자연스럽게 유도를 시키면 되는 겁니다.
이게 트라이앵글 비즈니스 식으로 연결이 되면은 이게 DB가 계속 순환을 하면서 소용돌리를 치게 되는 거겠죠.
오케이.
그래서 재금의 전략은 제품의 소모 주기 혹은 사용 주기를 기준으로 리마인드 마케팅, 구동 모델, 자동 재주문 시스템 등을 통해 설계되는 것이 대표적이다.
업셀링은 기존 제품이나 서비스보다 고가 혹은 고기능 제품으로 전환을 유도함으로써 고객의 만족 경험이 기대로 확장되도록 심리적 설계를 수반하는 것이 중요하다.
고객의 만족 경험이 기대로 확장되도록 심리적 설계를 수반하는 것이 중요하다.
업셀링에서는.
자, 이런 겁니다.
어, 맨날 저 네이버 순위 한 300위에 빌거리고 있던 애가 영훈이한테 딱 네이버 이거 관리를 맡겼더니 1페이지까지 쭉 뚫었어요.
만족인가요? 기대인가요? 여기서이 사람이 느낄 것 만족이죠.
네.
이제 딱 이제 영원이가가 가지고 선생님 사실이 돈에 두 배를 더 주시면 제가 1등도 만들어 드릴 수 있습니다.
이 만족이 어떻게 변할까요? 기대로 변하게 됩니다.
오케이.
크로스셀링은 제품 사용 중 연계 가치가 높은 보안 상품 서비스를 제한하는 방식이다.
예를 들어 SEO로 매출 증대의 재미를 보고 있는 클라이언트에게 네이버 상위 노출을 통한 추가 매출 증대를 제한하는 것이 있겠죠.
이 사람이 이번에 구글 SEO 마케팅을 맡기면서 고객들도 많이 늘어나고 매출도 많이 늘어났다고 합니다.
그럼 여기서 이제 크로스셀링으로 넘어가는 거죠.
어, 사장님, 근데 이거 네이버 순위까지 잡으시면은 손님 더 올 거 같은데요.
이러면서 대표적으로 전자 기기를 구매한 후에 여러분들 뭐 보호 필름 붙이고 유지보수 서비스 뭐 AS 기간 사고 막 이러잖아요.
이것도 전부 다 크로스링입니다.
몰랐죠, 여러분들? 이거 다 설계가 돼 있는 겁니다.
이 고객의 여정 안에서.
어,이 새끼들 너희들 이거 화면 나가면 어떡할 거야? 핸드폰 잃어 먹으면 어떡할 거야? 이게 다 크로스셀링이에요.
사업판에서 이게 엄청 대표적인 예시입니다.
크로스링의 가장 대표적인 예시가 뭐예요 하고 물어보면 전자 전자기 판 다음에 거기서 보호 필름이랑 유지보수 기간 AS 파는 거 이거를 엄청 대표적인 크로스셀링으로 쳐요.
여기서 중요한 점은 고객 행으로 전환 가능성이 높은 오퍼를 설계한다는 거죠.
여러분들도 다 이런 경험 있잖아요.
핸드폰 그냥 [ __ ] 아 보호필름 그딴 거 왜 붙이노? 나는 상남잔인데 [ __ ] 코리안 앤드리 테이트가 난데 상남자는 [ __ ] 보호 필름 같은 거 안 붙인다 이러면서 막 핸드폰 딱 돌리면서 막 이렇게 걸어가다가 툭 떨어져 가지고 액정이 금가서 [ __ ] 서비스 센터 갔더니 50만 원 내라 그러고 자 이런 행동 데이터 대부분 다 액정 깨져 본 경험들이 있어요.
핸드폰을 사용하다 보면.
그러니까 자연스럽게 다들 막 보호 필름이나 유지보수 서비스 막 이런 것들을 구매할 수밖에 없는 거야.
행동 데이터 상에서 전환 가능성이 높어죠.
오케이.
그래서 PMF는 끝이 아니라 시작입니다.
어중간하게 사업을 공부한 사람들은 PMF를 일종의 마무리 단계로 인식을 해요.
PMF는 일종의 유효성 검증에 끝자락이 있을뿐 단계에 불과하다.
왜? 발판을 만들어 주는 단계니까.
어, 시장에서 팔리네.
하나만으로 사업에 모든 준비가 다 되었다고 생각한다면 그건 경영이 아니라 장사가 됩니다.
여러분, 시장에서 팔리네.
어, 사는 사람 있네.
씨벌.
이러고 이제 그냥 내 사업은 다 준비가 끝났어라고 생각하면 그건 경영이 아니라 장사입니다.
여러분들 그냥 여러분들 차 트렁크에다가 대충 사과 몇 개 몇 박스 실어 놓고 사람들 많이 지나다니는 곳에서 막 사과 판다고 막 저기 횡성 한우 아 어 횡성 한우가 싸지르는 사과다 뭐 이런 식으로 해서 팝니다.
누군가는 사겠지.
장사죠.
지속 가능한 사업체는 구조를 통해 세워집니다.
구조란 반복 구매 가능성, 확장 가능성, 자동화 가능성이 모두 합쳐진 포괄적인 시스템이에요.
성공한 사업은 상품이나 서비스가 아닌 구조로 기억됩니다.
소비자에게 도달하는 방식, 구매하게 만드는 흐름, 재구매로 이어지는 여정.
여러분들 자 보면은 애플 코카콜라 존나 쓰잘데기 없이 막 얘네들의 어떤 역사나 얘네들의 운영 방식 운영 지침 이런 거 존나 잘 알고 있을 거예요.
코카콜라 레시피는 무조건 두 명이 다니고이 두 명은 절대 한 곳에 모여 있지 않는다.
막 이런 것들.
성공한 사업은요.
상품이나 서비스로도 기억이 되지만 거의 구조로 기억됩니다.
얘네들이 어떤 식으로 운영을 했고.
자 저기 뭐야? 빌게이츠가 마이크로소프트를 이런 식으로 운영했었다.
어, 스티브 잡스가 애플을 창업했을 때 이런 식으로 운영했었다.
엄청 구조로 이해 이해를 많이 해요.
구조로 기억되고 이런 식입니다.
내부에서 반복적으로 구매를 일으키는 오퍼와 자동화된 운영 모든 것들이 맞물려 돌아갈 때 사업은 시간이 지날수록 수익성이 커지고요.
규모가 더 거대해진다는 거죠.
PMF 이후에는 다음 단계로 나아갈 수 있는 전환이 필요해요.
더 넓은 시장으로 확장하는 거.
다양한 세그먼트의 타게팅.
그리고 팀 단위의 재설계.
KPI 기반의 의사 결정.
그리고 구조적 지속 가능성에 대한 모든 고려가 요구된다고.
PMF는 사업의 첫 단추일 뿐입니다.
왜냐면 이제 좀 뉴더 이제 사업에 관심이 많은 사람들이니까 막 자기들끼리 따로 또 뉴더 말고도 막 사업을 공부를 해 와.
그 맨날 나한테 그래.
형님 PMF 맞습니다.
동생아 PMF 이거 [ __ ] 내가 다 맞췄다.
이 PMF가 제일 중요한 거 같은데 BMF는요? SMF는요 여러분 그건 뭐야? 이래 PMF는요.
사업의 첫 단추일 뿐입니다.
모든 것이라고 생각하는 순간 신기루가 사라지고 나면 매출도 함께 사라져요.
요즘 늘 강조하지만 사업에서는 구조를 설계하는게 가장 중요하다.
자, 와, 오늘 세션 내용이 많았네.
1시간 20분 동안 했네.
자, 이제 디코로 넘어오셔서 질문하시면 될 거 같습니다.
제가 아까 시작할 때 저기 공지해 드렸죠, 여러분? 제가 오늘 저기 끝나고 미팅이 하나 있어 가지고 오늘 계속 못 기다려 줘요.
질문할 때까지 빠르게 빠르게 질문 있으신 분들은 질문해 주시면 될 거 같습니다.
네.
형님 질문 있습니다.
예.
하십시오.
예.
그 진성 고객이 그 상품이나 서비스가 자신의 생활이나 업무에서 실질적으로 문제를 해결한다 느낄 때 진성 고객이라고 보통 표현을 하고 음 그 제품이 페인킬러 그 페인킬러로 작동을 할 때 그러니까 고객의 삶에서 어떤 고통인데 그걸 고통을 줄여 주는 역할을 할 때 그 진성 고객을 찾았다라고 얘기를 하는 거잖아요.
음.
그럼 이거 반대로 그 저희 그 시장 세분화로 돌아가서 음 시장 세 분화를 할 때 내가 제공하는 상품 서비스가 그이 고객에게 페인킬러로서 작용할 가능성이 높은 곳을 찾는 것도 가능한 걸까요? 그렇지.
그렇게 찾아야지.
네가 문제를 해결해 주지 못하는 시장을 왜 들어가? 그러니까 문제를 해결해 준다보다는 그러니까 이거는 이제 제가 병원 마케팅을 좀 돌아보면서 좀 생각을 했던 건데 어이 유튜브를 제작하는 거도 사실 어떻게 보면은이 페인킬러라고 보기는 조금 어려운 부분들이 좀 있는 거 같아서 형님 말씀 들어 보니까 음 그러니까 뭐 네이버로도 마케팅 뭐 대부분 다 네이버로 마케팅을 하게 되죠.
그리고 뭐 저희는 유튜브를 저희랑 하면은 당연히 네이버보다 효과가 좋다라는 거를 결과로서 보여 줄 거라고 생각은 하지만 지금 실제로 그런 클라이언트가 있었지만은 사실이 부분을 뚫기가 사실 제일 어렵더라고요.
지금 네가 걷고 있는 문제를 유튜브로서 풀 수 있다라는 걸 설득하는 부분.
걔네들이 불편함을 거기서 느끼지 않는 거지.
우리 [ __ ] 영원이가 드디어 성장을 했다.
우리 영웅이가 드디어 레벨업을 했다.
어.
그래 그이 새끼들 CP 네이버 CPC 더 돌려야 되나? 네이버 광고액 더 증액해야 되나?이 고민을 하고 있으면 걔네들은 거기서 불편함을 느끼는 거지.
너 네가 지금 하는게 이런 거야.
지금 여기 [ __ ] 관절염 있는 새끼한테 갑자기 쓱 오더니에이 새끼 봐라.
이 새끼 [ __ ] 간이 안 좋네 이러는 거야.
본질을 보세요라고 얘기를 하니까 지금 너 수준에선 그렇네요.
응.
네.
그래서 PMF를 다시 찾아야겠다라는 생각을 많이 했습니다.
그래.
그래갖고 내가 이게 몇 개 팔렸다고 막 너 그때 나한테 막 신나 가지고 막 몇 개 팔았습니다 하면서 막 나한테 막 연락 오고 그랬잖아.
PMF 단계도 못 지나간 거라니까 그게.
네.
음.
그러니까 내가 이거 다음 주 세션 지금 내가 지금 좀 적고 있거든.
내가이 내용을 적다가 아까 독조이한테도 내가 DM을 보냈어.
독조이가 요즘 질문을 좀 많이 하는데 너희한테 진짜 존나 필요한 세션이니까 다음 주에 꼭 보라고.
음.
여러분들 질문 나한테 많이 해야 돼요.
왜냐면 내가 늘 말하지만 뉴 오더 세션은요.
커리큘럼이 정해져 있지 않습니다.
난 그때 그때 그 주에 전주에 뉴오더 애들의 상태와 수준을 점검한 다음에 그때그때 필요한 세션을 내가 그다음 주에 만들어요.
그래서 여러분한테 진짜 존나 필요한 세션을 듣고 싶잖아.
그러면 나한테 질문 존나 많이 하면 됩니다.
그러면은 고려 대상에 올라가요.
그게 물론 뭐 여러분들이 뭐 [ __ ] 마진가제트 있나요? 뭐 [ __ ] 국회의 사당에서 저 [ __ ] 뚜껑 열리면은 저기 뭐 저기 뭐야 저뭐 용 나오나요? 있딴 거 물어보면은 뭐 당연히 그거는 고려 대상이 안 들어가지만 봤을 때 얘가 지금 겪고 있는이 고민과 질문이 뉴오더 애들한테 많이 해당이 될 거 같다라고 생각되면 그걸 주제로 내가 정한단 말이야.
아, 똑같은 거야.
내가 어, 다음 주 세션을 지금 적고 있는데 거기에 어떤 내용이 있냐면 자, 페인을 느껴.
페인.
고객들이 느끼는 페인은 뭘까? 사업에서 무슨 뜻일까?이 페인이라는게 왜 90%의 사업 아이디어는 다 망할까? 이게 주제야.
고통.
자, 불편함이야.
사업에서는.
그니까 페인을 지격하면 고통이 맞는데 사업에서는 클라이언트가 느끼는 뭐 고통, 불편함.
나는 좀 불편함이라고 얘기를 많이 하는데.
자, 사업을 처음 하는 애들이 무슨 생각을 하냐면 불편함을 느끼고 있으니까 당연히 돈을 낼 거라고 생각해.
영혼히 네가 처음에 나한테 신나 가지고 그 병원 마케팅 들고 왔을 때도 똑같은 상태야.
얘네들 매출 더 올리고 싶고 얘네들 돈 더 벌고 싶고 그럼 유튜브로 이거를이 불편함이 고통을 해결해 줄 수 있는데요.
불편함을 느낀다고 무조건 돈을 내지 않아요.
수요와 불편함은 별개의 문제입니다.
근데 사업을 처음 하는 애들이 가장 많이 하는 착각이 뭐냐면 불편함이 있으면 무조건 수요가 있을 거라고 생각해.
자, 그럼 내가 진짜 어, 간단한 예시를 하나 들어 줄게요.
여러분들 그 컴퓨터에 이어폰 써요? 컴퓨터에 이어폰 쓰십니까? 아, 저는 이어폰을 씁니다.
그 여러분들 컴퓨터 이어폰 쓰는 사람들 이거 [ __ ] 가만히 있다 보면은 갑자기 이어폰 맨날 꼬여 있지 않아요? 예.
꼬여 있죠? 존나 불편해요.
나도 맨날 세션 할 때마다 있잖아.
그 자, 이제 질문하십시오 하면은이 이어폰부터 푸는게 일이야.
여러분들 여기다 돈 쓸 겁니까? 여러분들 갑자기 오늘 밤에 쿠팡에 광고가 하나 떴어.
이 이어폰은요.
절대 안 꼬이는 이어폰이에요.
나 안 삽니다.
그거.
왜? 내가 감수할 수 있는 불편함이니까.
저거야.
저 실수를 존나 많이 해.
봐봐.
무선 이어폰에 돈 쓸 거 같습니다.
이러잖아.
선이 꼬이는게 존나 불편하니까 그러면은 선이 없어 버리면 되잖아.
이 사고로 돌아가.
초보 사업가들이 전부 다 고객이 느끼는 불편과 수요를 동일시해요.
다릅니다.
이 사람이 느끼는 불편의 강도가 어느 정도인가를 생각을 해야 돼.
그래서 내가 그 얼마 전에 저기 우리 강래랑 한이가 저 대기업 광고 하나 따왔잖아요.
그죠? 대기업 광고를 한번 따왔어요.
우리 한섬이하고 저기 강래가 대기업입니다.
여러분들도 이름 되면 다 아는 곳.
내가 그때 얘네가 걔네랑 미팅한다 그럴 때 그 사무실에서 내가 조언을 해 줬습니다.
한성아 마르노징어에서 [ __ ] 액기스 나온다.
기업이 지금 망하냐 마냐이 기로에 있는 상태면이 새끼가 느끼고 있는 불편함이 얼마나 크겠어? 그 불편함의 강도, 고통의 강도가 얼마나 센 상태겠어? 빨리 지라고 하라.
존나 세게 때려라 가격.
이 불편함의 강도가 끌수록 더 화끈하게 나가야 되는 거야.
어 그래고 내가 막 웃으면서 그 여러분들 그 작전이라는 영화 봤습니까? 작전이라는 영화 봤어요.
그 거기 보면은 그 존나 얌생이 같이 생긴 할배가 딱 나와 가지고 명언을 내뱉습니다.
하다라고 하십니까? 이러면서 한가 따라잡기 이러니까 인생 나락 병신들이나 하는 짓이죠.
오늘 핫다하는 새끼들 다 지옥 구경하게 될 겁니다.
하여튼 뭐 그런 명장면이 하나 있는데고 내가 그 거기가 진짜 망하기 직전의 기업이면 가가지고 [ __ ] 빨래질 존나 하라고 그냥 가격 세 배네 배 치라 그랬거든.
똑같은 겁니다 여러분.
그러니까이 사람이 어떤 불편함을 느끼고 있다 그래 가지고 내가 그 불편함을 해결해 줄 수 있다.
무조건 수요가 발생할 거다라는 생각을 하면 안 돼요.
그 사람이 느끼는 불편은 불편인 거고요.
수요는 또 다른 문제입니다.
근데 왜 90%의 창업자들이 다 사업에서 망하게 되냐면요.
불편이 있으니까 그 불편을 해결해 주는가 무조건 수요가 발생할 거라고 착각을 하는 거예요.
기본 중에 기본입니다.
페인과 디맨드를 나눠서 생각하는 건 기본 중에 기본이에요.
사업에 있어서.
근데 요글래 이제 막 사업 아이디어 같은 거 막 나한테 물어보는 사람들 보면은 아직 뉴오더의이 페인과 디맨드를 나눠서 생각을 못 하더라고.
그래서 다음 주 세션도 중요한 겁니다, 여러분.
오케이.
야, 우리 영혼이 내가 왜 그때 막 밤에 전화해 가지고 막 어 [ __ ] 그 어 저 뭐야 저 파리 지옥 만들지 말라고 막 그랬는지 이제 좀 이해가 되지.
네가 하도 확신에 차 있고 네가 하도 [ __ ] 좋아하니까 그래 그러면은 그 파리지옥에 들어가는 애들 데리고 같이 뭐 [ __ ] 한번 빨래질를 당하고 와 이거였지.
왜냐면 그때 너는 분명 얘네가 그 페인이 있다는게 보여.
얘네 고통이 보이고 불편함이 보인다고.
근데 그게 디맨드로 연결이 될 거라고 생각을 하고 있는 거야.
걔네가 인정을 하는 해결책이어야지.
자, 여기서 조금 재밌는 부분이 있습니다.
여러분 셀프 브랜딩 중요하다 그랬잖아요, 여러분.
그래서 내가 여러분들한테 막 이렇게 카카오톡 푸사도 이런 식으로 바꾸고 막 이렇게 하라 그랬잖아.
셀프 브랜딩 진짜 중요하다고.
이런 겁니다.
여러분들이 배가 아파 가지고 내과에 갔어요.
어, 배가 존나 아파요.
이랬더니 갑자기 의사가 허 문제가 있으시네.
이거 일단 시티부터 찍고 좀 따 봐야겠는데 여러분들 거기서 응좆가 할 겁니까? 아니죠.
바로 여러분들 진짜요? 제가 지금 배가 아픈게 뇌 때문이에요.
머리 따야 된다고요? CT 찍어야 된다고요? 저 뇌에 지금 종양 있어요.
아마 다 이럴 겁니다.
그게 권위입니다, 여러분.
그래서 내가 여러분들한테 꼭 인스타하고 카카오톡에서 셀프 브랜딩 하라고 한 거예요.
그게 권위라고.
자, 똑같은 겁니다.
영훈이가이 마케팅적으로 브랜딩이 진짜 잘 돼 있는 애야.
근데 이거를 가지고이 브랜딩을 한 상태로 병원 의사를 만나 가지고 너 지금 [ __ ] 이거 네이버 광고 블로그 이거 만지고 있을 때가 아니야.
넌 지금 유튜브를 해야 돼라고 할 때랑 그냥 지금 브랜딩도 아무것도 안 돼 있는 상태에서 브랜딩을 할 생각도 없는 상태에서 그냥가 가지고 너 이거 유튜브 해야 돼.
이거랑 타율이 얼마나 차이가 날까? 그래서 사업가는요.
여러분 권위가 중요한 거예요.
그래서 내가 항상 여러분들 SEO 같은 거 프로젝트 참여해 가지고 여러분들 업주랑 계약했잖아요.
그럼 막 업주들이랑 사진 찍어서 사진 남겨 놓고 내가 이런 브랜드, 내가 이런 업장들 내가 이렇게 마케팅해 줬다라는 자료를 SNS에 다 남겨 놓으라 그러는 거야.
그게 나중에 여러분이 어떤 사업을 하게 되든 그게 곧 여러분의 권위와 연결이 됩니다.
여러분이 나중에 마케팅을 하게 될지 플라스틱을 팔게 될지 개사료를 팔게 될지 모르겠지만 여러분이 그렇게 남겨 놓은 업무를 봤었던 자료들은요.
나중에 여러분의 권위가 된다고.
그래서 프로젝트에 참여해 가지고 여러분들이 막 어디랑 계약하고 이러면은 다 사진 남겨 놓고 같이 거기 업주 대표들이랑 사진 찍고 이게 정말 중요한 거예요.
나도 똑같습니다.
도대체 내가 여자를 잘 꼬시는지 못 고시는지 알 수가 없지만 내 인스타에 들어와 보니 나는 대학생 때부터 항상 앞에 있는 여자가 바뀌어.
맨날 여자랑 밥 쳐 먹고 있어.
거기서 권위가 생기는 겁니다.
권위라는 건요.
여러분, 내 상품이 정말 좋아요.
내 서비스가 정말 좋아요라고 해서 생기는게 아니에요.
사람들은 실질적인 물질적인 무언가 시각적으로 보고요.
냄새를 막고요.
소리를 듣고 나서 그 권위를 부여해 줘요.
그래서 의사들 전형적인 흰색 가운이 입고 있고 들어가면은 입구부터 뭐가 있어요? 어디 대학 졸업했다.
그리고 의사 자격증 같은 거 다 걸어 놓죠.
그런 것들이 전부 다 시각적인 권위인 겁니다.
그니까 이런 것들을 다 설계해 나가는 과정인 거예요, 여러분.
갑자기 내일 모래 여러분들이 사업 아이 [ __ ] 뭐 JK 롤링이야? 어 지하철 타고 가다가 갑자기 사업 아이디어 뿅하고 떠올라 가지고 갑자기 내일 모래 때부자 되게 하나하나 쌓아 올라가라고.
여러분이 영업을 하고 여러분이 다른 프로젝트에 참여를 하든 뭘 하든간에 여러분 말에 권위를 쌓아 나가야 된다니까.
그 권위가 쌓아 올라가기 시작하잖아요.
여러분의 사업이 성장하는 속도가 더 빨라질 겁니다.
정말 빨라져요.
나는 사업을 만들면 기본적으로 매출이 바바바박 튀어나와.
왜? 내가 지금까지 만들어 놓은 사업과 내가 지금까지 구축한 이미지는 내가 어디가 가지고 뭘 팔든간에 권위를 부여해 주거든.
야이 새끼 중국에서 사업 이렇게 크게 하는 새끼가 [ __ ] 한국에서 마케팅까지 한다고 대박이네.
이 새끼가 중국에서 [ __ ] 사업을 저렇게 키웠는데 당연히 한이 새끼가 마케팅 존나 잘하겠지.
그래서 사업가가 어 메타인지 메타인지라는게 정확히 뭐예요? 내 몸에서 나라는 사람을 빼내 가지고 제 3자의 입장으로 이걸 내려다 보는게 메타임지입니다.
사업가한테 메타인지가 진짜 중요하고 메타인지 능력이 중요한 이유가 여기에 있어요.
사업가들이 대부분 다이 자기 성찰이 잘돼 있고 메타인지를 잘할 수밖에 없는게 시장의 수요를 파악한다는 건요.
메타인지를 할 줄 알아야 되거든.
그냥 내가 오늘 이거 메가 커피 먹어 보니까 존나 마음에 들어 가지고 내일 1,500원짜리 커피숍 하나 차리면 대박 나겠다.
이건 메타인지가 아니죠.
오케이.
이해됐나요? 아, 형님, 저 질문 하나 있습니다.
네.
하십시오.
오늘 세션과는 관련이 없는데 괜찮나요? 아, 그럼요.
네.
그 제가 변호사 마케팅을 하고 있는데 음.
이번 주에 블로그를 보고 로펌 대표한테 연락이었습니다.
음.
그래서 이제 그날 전화랑 카카오톡으로 이렇게 얘기를 했더니 그러면 바로 계약서를 쓰고 입금을 바로 할테니까 일을 시작해 달라고 하는 거예요.
응.
네.
이제 제가 첫 고객이어 가지고 이제 좀 더 준비해야 될 것들이 있어 가지고 일단은 분석 그 로펌에 대한 분석이랑 타임라인을 하는데 시간이 좀 걸리니까 일은 오늘부터이 타임라인 설정을 시작을 하고 공유를 드리고 그다음에 직접 만나 가지고 어 그날 설명도 더 드리고 계약하고 입금을 하자고 해서 그쪽에서 오케이를 했습니다.
음, 여기 규모가 이렇게 삼성동의 변호사 한 20명 정도 되고 인하우스 마케터도 있는 큰 로펌이거든요.
음.
근데 제가이 그 맨날 뭐 만들 막 이렇게 사업을 구상하기만 해봤지 고객이랑 실제로 이렇게 만나는게 처음인데 제가 어떤 자세로 미팅에 임해하러 가야 될지 이런 것들을 잘 모르겠어 가지고 뭐 다시 질문해 봐.
마지막 그러니까 그 미팅에서 어 좀 뭔가 제가 잘해야 되는 부분이라든가 어 잘해야 될 거는 지금 천개 만 개지.
네.
그렇게 얘기하면 너무 광범이하지 않아? 다리 떨지 마라.
눈 잘 마주쳐라.
자신감 있게 얘기해라.
이것도 잘해야 될 부분 중에 하나 아니야? 네.
맞습니다.
어.
어.
그다음에 뭐 그 저보다 변호사를 더 많이 보셨을 것 같아 가지고 예.
변호사들의 어떤 특성 요런 것들을 좀 미리 알고 가면 좋은게 있을지도 좀 알고 싶고.
그이 새끼들 사자 직업들 다 똑같아.
지가 제일 똑똑해.
지가 제일 머리 좋고.
네.
그런데 네가 어차피 법률적 지식으로 걔네들이 이길 수가 없으니까 마케팅적인 지식으로 찍어 눌러야 돼.
걔네는 마케팅으로요.
밀리면 안 돼.
태클 존나 걸어.
내가 본 사자 직업들은 테크를 존나 걸어.
지가 제일 잘 났거든.
그럼 거기서 너는 마케팅 쪽으로 더 전문적인 지식을 내뱉으면서 너 좆도 몰라 병신아.
나한테 마케팅 가지고 대들지 마.
그냥 좀 이런 걸로 찍어 눌러야 돼.
사자 직업들은 그렇게 해야 돼.
그럼 만약에 이전에 어떻게 진행을 했냐라든가 이런 과거의 레퍼런스와 비슷한 그런 계열에 질문을 했을 때 어 솔직하게 얘기를 하면 안 되겠네요.
첫 고객이십니다.
이렇게 그지? 너 마루타라 그러는데 누가 좋아해? 그죠? 그러면 좀 어떤 식으로 그런 걸 너 마르타라 그러는데 누가 좋아해? 뭐 뭐 뭘 묻고 싶은 거야 나한테 지금? 그러니까 첫 고객이라는 거를 밝히지 않으면은 어 레퍼런스를 보여 달라고 할 때 어떻게 반응을 해야 될지 다른 곳들은 다 비밀 유지 그 조항이 들어가 있어 가지고 제가 함부로 그 업체명을 알려 드릴 수는 없습니다.
알겠습니다.
지금 형님께서도 그 사업을 시작하시고 첫 미팅이 있으셨을 텐데 어 그때는 좀 어떠셨나요? 뭐 어떻긴 그냥 씨발들이 미는 거지.
그냥 그냥들이 미는 겁니까? 어 알겠습니다.
둘 중 하나잖아.
어차피 돈 주든 안 주든.
네 아니 누군가는 첫 봤따를 맞아야지.
내 레퍼런스가 돼주지.
맞습니다.
음.
쿠세 어 쿠세 [ __ ] 가가지고 쫄지 말고 그냥 아 어차피 내 돈 아니다 생각하고 가가지고 [ __ ] 깽판쳐 알겠습니다.
음 뭐 어차피 똑같을 거 아니야.
쟤 잘리면은 또 그다음 미팅은 어차피 또 레퍼런스 없어.
그다음 미팅은 또 레퍼런스 없어.
누군가는 첫 딸을 맞아 줘야지 내 레퍼런스가 돼 주는 거지.
네.
근데 절대 네가 마루타란 얘기는 하면 안 되지.
네.
그까 그 안에서 네가 얼마나 말을 조리 있게 잘하고 신용을 주냐에 따라서 얘가 뭐 레퍼런스 보여 주세요.
이런 말을 안 할 수도 있지.
음.
그 네가 지금 이걸 걱정하는 거부터가 일단 네가 바보 짓을 했네.
지금 이런 것도 자신 없으면은 그냥 [ __ ] 빨리 계약서 전자 계약으로 날려버리고 그냥 돈 받았어야지.
네가 만나서 얘기하자.
네가 만나서 계획하자 해놓고 지금 이거 걱정하고 있으면 네가네 무덤 네가 팠네.
아니 이걸 한 번은 경험을 받고 가야 될 거 같다고 생각이 계속 들어 가지고네 그렇게 했습니다.
낭만 속에서 사업하네.
남자들 관계에서 낭만이 있어야지.
무슨 [ __ ] 돈 벌로 나와 가지고 낭만은 있네.
그래 태쌤이 이따가 메시지 보내 주십시오.
합격.
우리 태쌤은 낭만파거든.
자, 태쌤이 메시지 하나 날려 줄 거야.
합격 이러고.
알겠습니다.
태쌤 있나? 미팅 갔나 보네.
알겠습니다.
열심히 기세로 한번 눌러 보겠습니다.
예.
시장 반응도 즉 고객 관점의 분석 수단으로 타겟층 설문지 또는 심층 인터뷰를 활용해 보려고 합니다.
혹시 더 활용할 수 있는 수단이 있을까요? 어, 저게 가장 확실하지.
고객들 본인한테 설문을 받는 거.
근데 설문을 하면서 네가 원하는 대답을 유도하면 안 되지.
저 내용도 들어가 있어.
내가 지금까지 적은 다음 주 세션에 설문을 하겠다.
고객 반응을 체크하겠다 하면서 대답을 유도한다고.
오늘 가르쳤던 세션 진성 고객하고 구분하라고.
어, 좋을 거 같아요.
예, 저는 쓸 거 같아요.
봐봐.
독존아.
네가 지금 구상하고 있는 그 아이템을 지금 길 가다가 나한테 붙잡고 물어보잖아.
나도 아마 그럴 거야.
어, 저 쓸 거 같아요.
괜찮을 거 같아요.
왜 왜 저 안 쓸 거 같아요? 그러면 외요가 돌아올 거 같거든.
아, 저 쓸 거 같아요.
이거는 외요가 안 돌아오거든.
파이팅입니다.
이러고 가면 되니까.
음.
됐습니까? 창업에 있어서 투자 유치를 받을 수 있는 최소의 단계는 PMF까지 검증을 맞춰야 투자자 입장에서 고민하는 수준일까? PMF에서 투자자가 투자를 하면은 그 새끼가 병신이지.
PMF에서 투자하면은 [ __ ] 투자자가 개 병신이지.
야 그런 새끼 찾으면 나한테 말 좀 해 줘라.
어 가가지고 [ __ ] 그냥 엄마 아빠 빤스까지 팔아 와 가지고 돈 넣으라 그러게 나한테 됐나요? 오케이.
더 질문 있습니까? 5 4 3 2 1 오케이.
혹시 뭐 질문 있으신 분들은 저한테 저기 DM 보내 주시면 제가 질문에 대해서 답변 드리도록 하겠습니다.
