C레벨 인재, 외부 영입 vs 내부 육성…CEO가 직접 답하다!

C레벨 외부 영입 vs 내부 양성, 뭐가 답일까?

사업 확장 때문에 C레벨(최고 경영진)을 뽑아야 하는데, 회사 안에서 키우냐, 아니면 밖에서 데려오냐로 의견이 분분하다는 사연이 왔어.

사연 요약:

• 찬성 입장: "우리 회사만의 문화와 역사를 이해 못 할 거야. 내부에서 키우자!"
• 반대 입장: "우리 회사 너무 고여있어. 신선한 시각이 필요해. 외부에서 데려오자!"

자, 그럼 이 고민을 해결하기 위해 세 분의 전문가를 모셨어.

전문가들의 선택은?

• 박소희 대표 (그리디파머스): 외부 영입 (1번)
  • 지금 당장 회사가 필요로 하는 인재가 눈에 보이지 않기 때문에, 외부에서 경험 있는 사람을 데려오는 게 좋다고 생각.
• 한현진 대표 (바이오닷): 내부 양성 (2번)
  • 만족스러운 상황이 아니라면 내부에서 키우는 게 맞다고 봄.
• 김경민 코치 (로빈코치): 내부 양성 (2번)
  • 원래 비즈니스는 싼 사람 뽑아서 비싼 사람 만드는 거! 내부 경험 있는 사람이 성장해서 C레벨까지 가는 게 이상적. 물론, 사업 목표 달성이나 특별한 지식이 필요하면 외부 영입도 가능하지만, 우선순위는 내부 성장.

왜 이런 고민을 할까? C레벨 영입 시 주의할 점은?

• C레벨은 회사 경험과 성과가 중요: C레벨은 회사에 대한 경험도 많고, 실제로 성과를 낸 사람이어야 해. 그런데 이런 사람들은 새로운 도전에 대한 부담을 느끼고 안전하게 일하려는 경향이 있어.
• 대기업 vs 중소기업 방식 차이: 대기업 출신은 넓은 호수에서 멀리 보고 달리는 방식이라면, 중소기업은 금류 타기처럼 실무 역량이 중요해. 회사가 커지면 실무 능력보다 '사람을 이끄는 리더십'이 중요해지는데, 내부 사람들은 C레벨 역할이 뭔지 감이 없을 수 있어. 겉보기엔 일 안 하는 것처럼 보일 수도 있지.

외부 영입, 성공하려면 어떻게 해야 할까?

1. 이해하기: 영입하려는 사람이 어떤 회사에서 어떤 방식으로 일해왔는지 이해해야 해. 임원, 부장, 과장 등 직급별 일하는 방식이 다르니까.
2. 레퍼런스 체크 필수: 그냥 멋진 회사에서 잘 나갔다고 다가 아니야. 주변 사람들에게 평판이나 일하는 방식, 관계 등을 꼼꼼히 확인해야 해.
3. 검증 과정:
   • 강의 요청: 권위를 보여주고 실력 발휘할 기회를 줘봐.
   • 현장 방문/코칭: 현직이라면 저녁 시간에 찾아가 깊이 있는 대화를 나눠봐.
   • 솔직한 정보 공유: 회사 내부의 어려운 점이나 핵심 이슈를 솔직하게 알려줘야 상대방도 우리 회사를 제대로 이해할 수 있어.
4. 협상: 연봉이나 조건에 대해 너무 급하게 결정하면 나중에 후회할 수 있어.
5. 기대치 조율: 영입 후에는 경영자가 비전을 제시하고, 상대방의 일하는 방식에 대해 인터뷰하면서 서로의 기대치를 맞춰야 해. 최소 두 번은 만나서 이야기하는 게 좋아.
6. 정기적인 미팅: "알아서 해주겠지"는 금물! 3개월, 6개월, 1년 동안 기대하는 성과를 명확히 하고 정기적으로 미팅하면서 합을 맞춰나가야 해.

내부 인재 성장, 어떻게 도울까?

• 큰 그림 보여주기: 회사가 앞으로 어떤 일을 할 건지, 더 넓은 비전을 보여줘야 해. 예를 들어, 제조만 하던 회사가 플랫폼 사업을 하거나, 마케팅 회사가 교육 사업까지 확장하는 것처럼.
• 외부 전문가 활용:
  • 교육: 외부 전문가를 초청해서 전문 기술을 배울 수 있도록 지원해줘.
  • 자문/멘토링: 국내 유명 인사나 권위 있는 사람들을 정기적으로 초청해서 자문이나 대화를 나누게 하면, 내부 직원들의 지적 호기심과 전문성에 대한 열망을 채워줄 수 있어. 마치 회사 안에 C레벨이 있는 것처럼 말이야.
• 성장 로드맵 제시: 5년 후, 10년 후에 어떻게 성장할 수 있는지 보여주면 직원들이 스스로 준비하게 돼.

사업 속도에 따른 전략 선택

• 빠른 변화가 필요한 산업 (AI, 바이오테크 등): 경쟁이 치열하고 변화 속도가 빠르면, 내부 인재 성장 속도에만 맞추다가는 망할 수 있어. 이럴 땐 외부 전문가를 영입해서 빠르게 실력을 키우고, 내부 직원들도 그 지식을 습득하도록 해야 해.
• 안정적인 산업: 산업이 어느 정도 안정되어 있고 변화 속도가 느리다면, 내부 인재를 키우는 데 집중하는 것이 좋아. 외부 영입에만 돈을 쓰면 오히려 회사가 어려워질 수 있어.

영입 후 성과가 안 나온다면?

• '데이트 기간' 설정: 경력직이라도 3개월 정도는 서로를 알아가는 '데이트 기간'으로 생각해야 해. 이 기간 동안 서로 맞지 않으면 헤어질 수 있다는 전제로, 월급을 깎거나 수습 기간으로 적용하지는 말자.
• 작은 성공 만들기: 경영자는 3개월 안에 작은 성공을 보여달라고 요청하고, 영입된 사람도 이를 위해 노력해야 해.
• 벼랑 끝 전략: 만약 1년이 지나도 성과가 안 나온다면, 솔직하게 대화해야 해. "언제까지 기다려야 할까요?"라고 묻고, "3개월 더 시간을 드릴 테니 이 정도 결과는 꼭 부탁드립니다"라고 절박하게 요청하는 거지.
• 영향력 축소: 그래도 안 된다면, 맡았던 업무 범위를 줄여나가야 해. 50명 리더였다면 10명만 맡기고, 점차 영향력을 줄여서 퇴사하더라도 회사에 미치는 타격을 최소화해야 해. 물론, 다른 대안도 함께 준비해야겠지.
• 지속적인 대화: 무엇보다 중요한 건, 처음부터 기대하는 바와 성과를 명확히 전달하고 꾸준히 대화하는 거야.

성과 기준, 어떻게 정할까?

• 상호 합의: 경영자가 먼저 "이것 좀 해줄 수 있나요?"라고 제시하기보다, 영입될 사람이 먼저 "이런 목표를 달성하고 싶습니다"라고 작성하게 하는 게 좋아.
• 우선순위 조율: 경영자는 그 목표를 보고 "이것보다 이게 더 중요합니다" 또는 "이것도 필요합니다"라고 조율하면서 합을 맞춰나가야 해. 전략과 지원 사항도 함께 논의해야지.

결론적으로, C레벨 영입이든 내부 양성이든, 경영자가 명확한 비전을 제시하고, 단계적으로 소통하며, 서로의 기대치를 조율하는 과정이 가장 중요하다는 것을 기억하자!